Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

บทนำ
หน่วยงาน/องค์กรต่างๆ ให้ความสำคัญกับการวัดผลสำเร็จและการประกันคุณภาพการดำเนินงานมากขึ้น มีการกำหนดดัชนีวัดคุณภาพและวัดความสำเร็จของการดำเนินงาน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้เป็นเครื่องมือช่วยให้ผู้บริหารได้ทราบถึงผลการดำเนินงาน และช่วยสำหรับการตัดสินใจทั้งในระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ ดัชนีจะทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้ลักษณะหรือองค์ประกอบหลักของการดำเนินงานภายในหน่วยงาน/องค์กร ว่าประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงใดนอกจากนี้ยังสามารถใช้เพื่อเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับหน่วยงาน/องค์กรอื่นๆ หรือในองค์กรเดียวกันแต่ต่างช่วงระยะเวลากันไป

ในฐานะที่เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการภายในองค์กร ดัชนีคุณภาพของหน่วยงานจะเป็นตัวที่สะท้อนผลการดำเนินงานโดยพิจารณาวัดผลของการดำเนินงานว่าสามารถบรรลุตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่หน่วยงานกำหนดไว้ในแผนแม่บทหรือแผนเชิงกลยุทธ์ได้เพียงไร ทั้งนี้เพื่อแผนการดำเนินงานจะได้นำไปสู่การปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม และมีตัวบ่งชี้ที่วัดถึงความสำเร็จอย่างชัดเจน หน่วยงานต่างๆสามารถใช้เป็นดัชนีเพื่อบ่งชี้ถึงผลการดำเนินงานได้

หน่วยงานสามารถนำวิธี Balanced Scorecard มาใช้เพื่อกำหนดดัชนีวัดผลสำเร็จของการดำเนินงาน วิธีนี้พัฒนาขึ้นโดย Prof. Robert S. Kaplan และ Dr. David P. Norton แห่ง Harvard Business School เครื่องมือนี้ได้รับการออกแบบขึ้นมาในปี ค.ศ. 1996 (Kaplan และ Norton, 1996) เพื่อพัฒนาปรับปรุงระบบการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรธุรกิจ และต่อมาได้รับการนำไปใช้ในองค์กรทั้งที่เน้นกำไรและไม่หวังผลกำไรอย่างแพร่หลาย

การนำ Balanced Scorecard มาใช้ในระบบคุณภาพของหน่วยงานจะเป็นกลไกช่วยให้สามารถควบคุมให้การทำงานเป็นไปตามแผนเชิงกลยุทธ์ที่วางไว้ เพื่อบรรลุตามวัตถุประสงค์และพันธกิจของหน่วยงาน โดยมีดัชนีวัดผลสำเร็จของการดำเนินงานที่วัดผลในแง่มุมต่างๆ อย่างสมดุลของมุมมองด้านการเงินและด้านที่ไม่ใช่การเงินที่จะช่วยให้หน่วยงานบริหารงาน และมีการดำเนินงานอย่างมั่นใจได้ว่าจะสามารถบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ ในขณะเดียวกันก็จะใช้เป็นเครื่องพิสูจน์ถึงความสามารถในการปฏิบัติภารกิจว่าเป็นไปอย่างมีคุณภาพและบรรลุความคาดหวังของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Balanced Scorecard คืออะไร
Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือซึ่งเกิดจากแนวความคิดที่ช่วยให้หน่วยงาน/องค์กรในการแปลจากกลยุทธ์ให้เป็นการปฏิบัติ โดยเริ่มต้นที่วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งเป็นขั้นของการกำหนดปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ และจากนั้นก็เป็นการสร้างดัชนีวัดผลสำเร็จ (Key Performance Indicators) ขึ้นเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ถึงเป้าหมายและใช้วัดผลการดำเนินงานในส่วนที่สำคัญต่อกลยุทธ์ จึงถือได้ว่า BSC เป็นระบบการวัดผลการดำเนินงาน ที่ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรสู่การปฏิบัติ และสะท้อนการดำเนินงานในมุมมอง 4 ด้านหลัก คือ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน และด้านการเรียนรู้และการพัฒนา
1. The Learning and Growth Perspective เป็นมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต
เช่นการพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบบอำนวยความสะดวกในการทำงาน โดย องค์กรจะต้องย้อนกลับไป พิจารณาถึงวัตถุประสงค์หลักๆ ขององค์กร ที่ได้กำหนดไว้ตั้งแต่ต้น ไม่ว่าจะเป็นวัตถุประสงค์ทางด้านการเงิน วัตถุประสงค์ทางด้านลูกค้า หรือวัตถุประสงค์ในการกระบวนการ เพื่อให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ ไม่ว่าจะเป็นในด้านบุคลากรหรือระบบ ซึ่งถ้าพบว่ายังมีจุดที่ไม่พร้อม องค์กรจำเป็นจะต้องพัฒนาในด้านใดบ้าง ตัววัดในส่วนของการเรียนรู้และพัฒนาขององค์กรนั้น ประกอบด้วยตัววัดหลัก ซึ่งสามารถแสดงได้ ดังรูป

2. The Business Process Perspective เป็นมุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กร
เช่น การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ, การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงานภายในองค์กร, การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ มุมมองทางด้านการดำเนินงานภายในและห่วงโซ่แห่งคุณค่า(Value Chain) เป็นการพิจารณาว่า มีกระบวนการอะไรบ้างภายในองค์กร ที่ก่อให้เกิดคุณค่า (Value) เช่น ถ้ามองว่าสินค้าหรือบริการของเรามีคุณภาพดี เราก็จะต้องพยายามค้นหาให้ได้ว่า กระบวนการอะไรภายในขององค์กร ที่ส่งผลให้สินค้า หรือบริการของเรามีคุณภาพ โดยสามารถนำไปสร้างแบบจำลองห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) ได้ดังนี้

3. The Customer Perspective เป็นมุมมองด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอของลูกค้า,
ภาพลักษณ์,กระบวนการด้านการตลาด,การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ โดยอาจพิจารณาในเรื่องของ
1) ส่วนแบ่งทางการตลาด เป็นตัววัดถึงสัดส่วนของธุรกิจในตลาด ซึ่งหน่วยธุรกิจสามารถ
ทำการขาย เช่น จำนวนลูกค้า, ปริมาณสินค้าที่ขายได้
2) การแสวงหาลูกค้าใหม่ เป็นตัววัดความสามารถในการดึงดูดลูกค้าใหม่หรือธุรกิจใหม่
3) การธำรงรักษาลูกค้าเก่า เป็นตัววัดที่แสดงให้เห็นถึงความสามารถขององค์กร ในการ
ธำรงรักษาความสัมพันธ์ ที่ผ่านมากับลูกค้าไว้ได้มากน้อยเพียงใด
4) ความพึงพอใจของลูกค้า เป็นตัววัดระดับความพึงพอใจของลูกค้า หลังจากที่องค์กรได้
มีการปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งไปแล้ว มีผลสะท้อนอย่างไรจากลูกค้าบ้าง
5) ประโยชน์/กำไรที่ลูกค้าจะได้รับเป็นตัวชี้วัดถึงกำไรหรือผลประโยชน์ที่ลูกค้าแต่ละราย
หรือแต่ละส่วนจะได้รับ หลักจากที่องค์กรได้มีการลงทุนใช้จ่ายใดๆ ให้กับลูกค้า
4. The Financial Perspective เป็นมุมมองด้านการเงิน เช่น การเพิ่มรายได้, ประสิทธิภาพใน การผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างผลิตน้อย, การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น โดยเราสามารถใช้ตัววัดจากหลาย ๆ ด้าน เช่น ผลตอบแทนที่ได้จากการลงทุนในด้านต่างๆ ถ้าผลตอบแทนดีแสดงว่ามาจากการลงทุนที่ดี ซึ่งก็ย่อมมาจากองค์ประกอบในหลายๆด้าน ซึ่งทางด้านการเงินก็เป็นส่วนประกอบที่สำคัญด้วยเหมือนกัน ในทางตรงกันข้ามกัน ถ้าผลตอบแทนไม่ดี นั่นย่อมหมายถึงการลงทุนที่ไม่ดี ซึ่งอาจจะมีผลมาจากหลาย ๆ ด้าน เช่น ต้นทุนสูงเกินไป ทำให้ราคาสินค้าสูง หรือ สินค้าไม่ตรงกับความต้องการของตลาด เป็นต้น นอกจากเรื่องของผลตอบแทนแล้ว ยังรวมไปถึงเรื่องของมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐศาสตร์ด้วย ที่ใช้เป็นตัววัดหลักของมุมมองทางด้านการเงิน
Balance Scorecard (BSC) ได้รับการพัฒนามาโดยตลอด ทำให้ภาพของ BSC จากเพียงเครื่องมือที่ถูกใช้เพื่อวัดและประเมินผลองค์กร ไปสู่การเป็นเครื่องมือเชิงระบบสำหรับการวางแผนและบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) โดยผู้พัฒนาเครื่องมือนี้ (Norton และ Kaplan) ยืนยันหนักแน่นว่า ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนาองค์กรนั้น สามารถวัด และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ
1. มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective; F)
2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)
3. มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)
4. มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning and Growth; L)
ดังนั้น BSC จึงเป็นเสมือนเครื่องมือหรือกลไกในการวางแผนและบริหารกลยุทธ์ที่มีการกำหนดมุมมองทั้ง 4 ด้าน เพื่อให้เกิดความสมดุลในการพัฒนาองค์กร จนบรรลุแผนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ในที่สุด การวัดผลสำเร็จธุรกิจตามที่เคยทำกันมาแต่เดิมนั้น มักมุ่งเน้นที่ข้อมูลทางการเงินและการบัญชีจากภายนอก ซึ่งเป็นวิธีการที่เริ่มไม่ได้รับความนิยมในยุคปัจจุบัน ตอนนี้องค์กรต้องการดัชนีวัดความสำเร็จที่ครอบคลุมมากกว่า เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรในยุคข้อมูลข่าวสาร สาเหตุที่ต้องพิจารณาการดำเนินงานจากมุมมองหลายด้าน และสนับสนุนแนวคิดของ BSC ที่วัดผลสำเร็จของการดำเนินงานจาก 4 มุมมองนั้น เนื่องจากพบว่า ปัจจุบันหน่วยงาน/องค์กรที่มีผลประกอบการยอดเยี่ยมมีลักษณะร่วมบางอย่าง ซึ่งสามารถสรุปได้ ดังนี้
· เป็นองค์กรที่เน้นให้ความสำคัญกับลูกค้า มีความเข้าใจอย่างชัดเจนถึงความสำคัญและความต้องการของลูกค้า และมีวิธีที่มีประสิทธิภาพในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งในระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ
· เป็นองค์กรที่มีผู้นำที่มีประสิทธิภาพในการตัดสินใจและสามารถในการสื่อสารอย่างทั่วถึงภายในองค์กร
· เป็นองค์กรที่ใช้ข้อมูลเพื่อการจัดการ เพื่อนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายหลัก
· เป็นองค์กรที่มุ่งมั่นพัฒนาอย่างต่อเนื่อง มุ่งทำในสิ่งที่ถูกต้องเหมาะสมกับองค์กรเท่าที่จะเป็นไปได้ (Coronel & Evans, 1999)

ทำไมองค์กรจึงจำเป็นต้องมีการนำ Balanced Scorecard มาใช้
จากผลการสำรวจบริษัทในประเทศสหรัฐฯ ของ CFO Magazine เมื่อปี 1990 พบว่า มีเพียง 10% เท่านั้นที่องค์กรประสบความสำเร็จด้านการใช้แผนกลยุทธ์ ทั้งนี้องค์กรส่วนใหญ่พบว่ามีปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญ ดังนี้
1. The Vision Barrier (อุปสรรคด้านวิสัยทัศน์) มีพนักงานที่เข้าใจถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กรที่ตนเองทำงานอยู่เพียง 5%
2. The People Barrier (อุปสรรคด้านบุคลากร) พบว่ามีพนักงานระดับผู้จัดการเพียง 25% ที่ให้ความสำคัญและบริหารงานตามแผนกลยุทธ์
3. The Resource Barrier (อุปสรรคด้านทรัพยากร) พบว่ามีจำนวนองค์กรถึง 60% ที่ไม่ได้บริหารงบประมาณให้เป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้
4. The Management Barrier (อุปสรรคด้านการจัดการ) มีผู้บริหารองค์กรมากถึง 85% ที่ให้เวลาในการประชุมสนทนาในเรื่องแผนกลยุทธ์น้อยกว่า 1 ชั่วโมงต่อเดือน จากอุปสรรคข้างต้น เกิดจากบุคลากรในทุกระดับไม่เข้าใจ หรือมองเห็นภาพของแผนกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้นการทำงานจึงไม่สอดคล้องกับแผน ซึ่งในส่วนนี้เองที่ BSC จะช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นภาพและเส้นทางที่กำหนดไว้ในแผนได้ชัดเจน บุคลากรทุกคนสามารถรับรู้ถึงกิจกรรมที่ตนเองจะต้องทำให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ส่วนระยะการพัฒนารูปแบบของ Balanced Scorecard สำหรับแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร แต่โดยทั่ว ๆ ไป ถ้าองค์กรนั้นมีการเขียนแผนธุรกิจอยู่เดิมแล้ว ก็อาจจะใช้เวลาประมาณ 2 ถึง 6 เดือน

การนำ Balanced Scorecard ไปใช้งาน
BSC ได้มีการนำมาใช้ในองค์กรธุรกิจต่างๆ เช่น Diageo, Nationwide, Ericson และ Mobil Oil และนำมาใช้ในมหาวิทยาลัยในต่างประเทศแล้วบางแห่ง เช่น Open University, Glasgow Caledonian University, Napier University, University of California และ Ohio State University ข้อดีของเครื่องมือนี้ คือ มีหลักพื้นฐานอยู่บนดัชนีที่แยกตามมุมมองด้านต่างๆ ที่ครบ 4 ด้าน ซึ่งครอบคลุมสอดคล้องตามพันธกิจ และเป้าหมาย ไม่ใช่เพียงพิจารณาที่ด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น (เช่น ในการวัดผลธุรกิจในยุคก่อนที่วัดเฉพาะด้านการเงินเพียงด้านเดียว) ซึ่งถือเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ไม่มุ่งหวังผลกำไรนอกจากนี้ BSC ยังเป็นความพยายามที่จะแปรให้กลยุทธ์ลงไปสู่การปฏิบัติและนำเสนอดัชนีเพื่อวัดผลการดำเนินงานนั้นๆ ด้วย บริบทในการพัฒนาดัชนี BSC มาใช้นั้น เริ่มขึ้นเพื่อใช้วัดผลสำเร็จเป็นบริบทภายใต้วัฒนธรรมองค์กรธุรกิจ ซึ่งมีเป้าหมายมุ่งเน้นกำไเป็นตัววัดผลสำเร็จทางการเงิน ดังนั้นจึงสามารถพิสูจน์ให้เห็นว่าเป็นเครื่องมือที่เป็นที่รู้จักแพร่หลายของบริษัทที่มุ่งเน้นกำไร เนื่องจาก BSC ได้ขยายการวัดผลออกไปสู่ด้านอื่นนอกจากวัดผลเพียงด้านการเงินเท่านั้น

การประยุกต์ใช้ Balanced Scorecard
ดัชนีวัดผลการดำเนินงานเป็นสิ่งที่พัฒนาขึ้น เพื่อช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถใช้เป็นกลไกเพื่อการบริหารงานภายในหน่วยงานระดับต่างๆ สิ่งที่จำเป็นจะต้องมีก่อนเป็นอันดับต้นๆ ก็คือ หน่วยงานจะต้องกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์การหลักของหน่วยงานขึ้นมาก่อน และในการพิจารณาประเมินผลการดำเนินงานของหน่วยงาน จะเป็นตัวบ่งชี้ว่าการปฏิบัติงานต่างๆ บรรลุตามที่ตั้งเป้าประสงค์ไว้หรือไม่ บอกได้ว่าหน่วยงานได้ดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ และยังสามารถใช้เป็นตัวบ่งชี้ว่าสามารถตอบสนองความต้องการตามความคาดหวังของลูกค้าหรือไม่ แนวคิดเรื่อง BSC มีความสำคัญต่อประสิทธิภาพการบริหารหน่วยงาน เพราะเป็นสิ่งที่สนับสนุนองค์กรในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติตามแผนในด้านต่างๆ ภายใต้เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนด โดยมุ่งนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติและการประเมินผล แนวการวัดความสำเร็จตามกระบวนการที่กล่าวมาข้างต้นนี้จะช่วยทำให้ผู้บริหารในแต่ละหน่วยงานมีโอกาสได้ร่วมมือประสานเชื่อมโยงกันมากขึ้น และมุ่งเน้นความสำเร็จตามวัตถุประสงค์หลักโดยรวม BSC เป็นเครื่องมือช่วยให้หน่วยงานสามารถนำปัจจัยหลักทางกลยุทธ์ของหน่วยงานแปลไปสู่การปฏิบัติ และเป็นเครื่องมือสำหรับหน่วยงานในการพิจารณาผลสำเร็จของการทำงานโดยผ่านมุมมองด้านการเงิน มุมมองลูกค้า มุมมองกระบวนการภายใน และมุมมองการเรียนรู้และการพัฒนา จึงนับเป็นการเชื่อมโยงการวางแผนในระดับบนหรือระดับผู้บริหารซึ่งเน้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ลงมาสู่ระดับปฏิบัติการ

คำว่าสมดุลย์ (Balance) ใน BSC หมายถึงอะไร
ด้วยเหตุที่หลายครั้งผู้พัฒนาและติดตั้ง BSC ในแต่ละองค์กรนั้น มุ่งแต่จะพยายามเติมเต็มมุมมองการพัฒนาทั้ง 4 ด้าน (C-L-I-F) เท่านั้น โดยละเลยประเด็นที่ว่า แม้ว่าจะทำให้ทั้ง4 มุมมองนั้นครบถ้วน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า ความสมดุลตามความมุ่งหมายของ BSC จะเกิดขึ้นได้ ความสมดุลนี้พึงต้องระลึกไว้อยู่เสมอในขณะพัฒนาและติดตั้ง BSC ว่าความสมดุลตามความมุ่งมาดคาดหมายของ BSC คือ ความสมดุล (Balance) ระหว่าง
· จุดมุ่งหมาย (Objective) : ระยะสั้นและระยะยาว (Short - and Long - Term)
· การวัดผล (Measure) : ทางด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน (Financial and Non-Financial)
· ดัชนีชี้วัด (Indicator) : เพื่อการติดตามและการผลักดัน (lagging and Leading)
· มุมมอง (Perspective) : ภายในและภายนอก (Internal and External)
ซึ่งแน่นอนว่า หาก BSC ที่ทำการพัฒนาขึ้นและใช้ในองค์กร ไม่ได้พยายามทำให้เกิดความสมดุลดังกล่าวข้างต้น ก็ย่อมคาดหวังผลประโยชน์จากการทำ BSC ไม่ได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วยแผนที่กลยุทธ์(Strategy Map) และ BSC
สิ่งที่คนในองค์กรจะเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ง่าย ก็คือการ สร้าง map หรือ road map ที่แสดงเป็นขั้นตอนหรือเส้นทางที่จะดำเนินงาน ซึ่งแผนการดำเนินงานขององค์กรภาวะที่มีข้อจำกัดและมีการแข่งขัน จึงต้องเป้นแผนที่กลยุทธ์ หรือแผนยุทธศาสตร์ การจัดทำแผนยุทธศาสตร์บนพื้นฐานของมุมมองทั้ง 4 และความสมดุลทั้ง 4 BSC ยังให้ความสำคัญต่อความเชื่อมโยงมุมมอง (Perspective) โดยนำเสนอใน 2 รูปแบบคือ
· แบบความสัมพันธ์ (Relation)
· แบบลำดับความสำคัญ (Priority)

แบบความสัมพันธ์ (Relation)
ความเชื่อมโยงของมุมมองนี้เป็นเสมือนเครื่องเตือนใจให้ระลึกอยู่เสมอว่า แต่ละมุมมองนั้นมีความสัมพันธ์ระหว่างกัน (ลูกศร 2 ทาง) ดังนั้นในขณะที่นำแบบความสัมพันธ์(Relation)ไปใช้งาน จึงต้องพิจารณาทุกมุมมอง โดยไม่ควรแยกแต่ละมุมมองเป็นอิสระจากกันแบบลำดับความสำคัญ (Priority)
เป็นรูปแบบที่นำเสนอภาพความสัมพันธ์ และ ความสำคัญของมุมมองตามลักษณะขององค์กร โดยการสร้างแผนภาพความสัมพันธ์เป็นชั้นๆ ซึ่งรู้จักกันในชื่อของ "แผนที่เชิงกลยุทธ์ (Strategic Map)" เช่น:-
หากเป็นองค์กรที่คาดหวังผลกำไร เช่นบริษัทเอกชน การให้ความสำคัญย่อมต้องกำหนดให้ มุมมองด้านการเงิน (F) เป็นมุมมองที่สำคัญที่สุด โดยการจะทำให้มุมมองด้านการเงินบรรลุผลนั้น ต้องอาศัยการบรรลุผลในมุมมองของลูกค้า (C) ก่อน ทั้งนี้ย่อมต้องอยู่บนพื้นฐานของการดำเนินการ (I) ภายใน และการพัฒนาการ (L) ที่ดีนั่นเอง หากเป็นองค์กรที่ไม่หวังผลกำไร เช่นกระทรวงศึกษาธิการ ลูกค้า (C) ดูจะเป็นความสำคัญสูงสุดขององค์กร โดยมีฐานมาจาก การบริหารจัดการภายใน (I) ที่ดี การควบคุมกำกับการใช้งบประมาณ (F) ที่มีประสิทธิภาพ และการมีการเรียนรู้ พัฒนาการ (L) อยู่อย่างต่อเนื่อง
แผนที่เชิงกลยุทธ์ (Strategic Map) จึงเป็นเครื่องมือสำคัญที่จะทำให้เกิดความเข้าใจอย่างชัดเจน สะท้อนความสัมพันธ์ ความสำคัญ และเป้าประสงค์ในแต่ละมุมมอง ดังนั้นก่อนที่จะทำการแปลงจุดมุ่งหมายไปสู่การปฏิบัติได้ จึงควรจะสร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์นี้ขึ้นก่อน เพื่อให้เป็นเสมือนแผนที่นำทาง ให้ผู้บริหารองค์กรป้องกันการหลงทาง ป้องกันการทำในสิ่งที่สูญเปล่า ไม่ถูกเรื่อง ป้องกันความสับสน แต่พยายามทำให้เกิดความชัดแจ้ง แน่ชัดในจุดที่ตนเองยืน จุดหมายที่จะไป และหนทางไหนที่จะเดิน แต่แน่นอนว่า การจะสร้างแผนที่ขึ้นมาได้นั้น ผู้สร้างย่อมต้องรู้จักตนเองเสียก่อนว่า ตนเองเป็นใคร มีความสามารถแค่ไหน ศักยภาพ-จุดอ่อน-ภาวะแวดล้อมเป็นเช่นไร (อาศัยการวิเคราะห์ SWOT) ตกลงกันให้ดีว่า กำลังเดินไปเพื่อจุดหมายใด (กำหนดด้วยวิสัยทัศน์) และจะไปจุดหมายนั้นได้อย่างไร (กำหนดกลยุทธ์) มีสิ่งใดต้องเตรียมพร้อมบ้าง (กำหนดโดยมุมมอง) เช่นนี้แล้ว แผนที่ที่สร้างขึ้น จึงจะเป็นประโยชน์และนำไปใช้ได้อย่างแท้จริง
ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard
1. ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน
2. ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน
3. ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร
4. ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
5. เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล
ปัจจุบันเรื่องของ BSC หรือ Balanced Scorecard กำลังได้รับความนิยมในการกล่างถึง รวมทั้ง การจัดประชุม สัมมนา การอบรม การจัด Workshop ทั้งในส่วนของภาครัฐ และภาคเอกชน หลายๆ หน่วยงาน มักจะเสนอมุมมองในเรื่องของการประยุกต์ใช้ เทคนิค Mind Map® ในการช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการ การทำงาน Balanced Scorecard (BSC)

กระบวนการในการพัฒนาและจัดทำ Balanced Scorecard เป็นอย่างไร ? ในกระบวนการจัดทำ Balanced Scorecard ประกอบไปด้วยขั้นตอนต่างๆ ดังนี้
1. การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ ซึ่งได้แก่การทำ SWOT analysis ซึ่งเป็นที่นิยมและรู้จักอย่างแพร่หลาย เพื่อให้ได้ทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กรที่ชัดเจน
2. กำหนดวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ขององค์กร โดยกำหนดเป็นกลยุทธ์หลัก (Strategic themes)ขององค์กร
3. วิเคราะห์และกำหนดว่า BSC ขององค์กรควรจะมีทั้งหมดกี่มุมมอง และมุมมองแต่ละมุมมองควรจะมีความสัมพันธ์กันอย่างไร
4. จัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategic Map) ระดับองค์กร โดยกำหนดวัตถุประสงค์ที่สำคัญภายใต้แต่ละมุมมอง โดยพิจารณว่าในการที่องค์กรจะสามารถดำเนินงาน และบรรลุวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรได้นั้นจะต้องบรรลุวัตถุประสงค์ในด้านใดบ้าง
a. ถ้าภายใต้แต่ละมุมมองประกอบด้วยวัตถุประสงค์จำนวนมาก ผู้บริหารจะต้องมี การจัดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์แต่ละประการโดยเทียบกับการที่วัตถุประสงค์ นั้นจะช่วยให้องค์กรบรรลุวิสัยทัศน์ที่ต้องการหรือไม่
b. จะต้องมีการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างวัตถุประสงค์ในแต่ละด้านอย่างชัดเจน ในลักษณะของความสัมพันธ์ในเชิงเหตุและผล
5. กลุ่มผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีการประชุมร่วมกันเพื่อยืนยันและเห็นชอบในแผนที่เชิงกลยุทธ์ที่สร้างขึ้น
6. ภายใต้วัตถุประสงค์แต่ละประการ จะต้องกำหนดรายละเอียดของวัตถุประสงค์ในด้านของ ตัวชี้วัด ฐานข้อมูลในปัจจุบัน เป้าหมายที่ต้องการบรรลุ รวมทั้งแผนงาน กิจกรรม หรือโครงการ (Initiatives)ที่จะต้องทำซึ่งภายใต้ขั้นตอนนี้สามารถที่จะแยกประเด็นต่างๆได้ดังนี้ a.การจัดทำตัวชี้วัด
b.การกำหนดเป้าหมายโดยอาศัยข้อมูลในปัจจุบัน
c. การจัดทำแผนงาน โครงการและกิจกรรมที่จะต้องทำเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมาย ที่กำหนดขึ้น
7. เมื่อจัดทำแผนงานหรือโครงการเสร็จแล้ว สามารถที่จะแปลง (cascade) ตัวชี้วัดและเป้าหมายระดับองค์กรให้เป็นของผู้บริหาร รองลงไปเพื่อ ให้ผู้บริหารระดับรองๆ ลงไปได้จัดทำแผนปฏิบัติการตามแผนงานหรือโครงการหลัก และกำหนดตัวชี้วัดให้กับผู้บริหารในระดับรองๆลงไป
อ้างอิง เรื่อง BSC จาก หนังสือ เส้นทางจากกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators ของ ผศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์

กรณีศึกษาของ Kaplan & Norton เกี่ยวกับเรื่อง Balanced Scorcard

พวกเขาได้อธิบายถึงมุมมองด้านลูกค้าว่าเป็นเสมือนกับการที่ “ ลูกค้ามองเราอย่างไร” แน่นอนว่า คำถามเกี่ยวกับพฤติกรรมนี้กลายมาเป็นหัวข้อในการศึกษามาเป็นเวลานานจนกระทั่งมี Scorcard เกิดขึ้น บริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการวัดเจตคติที่มีอยู่ในทุกประเทศ และเป็นเรื่องธรรมดาที่จะต้องอาศัยประสบการณ์ของพวกเรา เวลาที่เราต้องพิจารณาตัววัดที่จะใช้กับส่วนต่างๆ ของScorcard ยิ่งไปกว่านั้น บริษัททั้งหลายเหล่านี้ยังได้ค้นหาเป็นเวลานาน เพื่อจะพบวิธีที่เหมาะสม ในการรวมตัววัดหลายๆ ชนิดไว้เป็นดรรชนีรวมเพียงหนึ่งเดียวและค้นหาความสัมพันธ์ ระหว่างการกระทำที่ได้เกิดขึ้นกับผลลัพธ์ที่ตามมาซึ่งสามารถวัดได้ ในขณะนั้น บางบริษัทก็สามารถพัฒนาบริการ ซึ่งมีขอบเขตคล้ายแนวคิดของ BSC โดยบริการเหล่านี้รวมเอาการวัดชนิดต่างๆ เข้าไว้ค้วยกัน โดยใช้วิธีการที่คล้ายๆ กับ Scorcard นั้นเอง
ยกตัวอย่างเช่น ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า ( Customer Satisfaction Index – CSI ) เป็นการวัดที่มีพื้นฐานมาจากตัวแบบทางสถิติที่ถูกพัฒนาขึ้น โดยProfessor Claes Fornell แห่งมหาวิทยาลัย Michigan สหรัฐอเมริกา และในขณะนั้นก็เป็นที่นิยมใช้กันอย่างแพร่หลายในต่างประเทศ
กรณีศึกษาของบริษัท Xerox ทำการศึกษาลูกค้าทั้งหมดด้วยตัวเอง ผู้บริหารต้องการควบคุมที่สมบูรณ์ แบบเช่นเดียวกับการรักษาขีดความสามารถในการตอบสนองคำร้องเรียนของลูกค้าที่เป็นไปอย่างรวดเร็ว ข้อมูลของลูกค้าทั้งหมดถูกเก็บไว้ในระบบคอมพิวเตอร์ที่รู้จักในนาม “ กระบวนการ LICA ( Life Care)” ข้อมูลข่าวสารถูกจัดป็นหมวดหมู่และกระจายลงไปตามประเภทของผลิตภัณฑ์ หน่วยบริการ และพนักงานแต่ละคน วิธีการนี้ทำให้เกิดข้อมูลป้อนกลับอย่างต่อเนื่องไปยังผู้รับผิดชอบในแต่ละผลิตภัณฑ์ แล้วรายงานฉบับสมบูรณ์ของลูกค้าแต่ละรายก็มักจะมีพร้อมและครบครันทั่วทั้งบริษัทในทันทีที่ต้องการ
Xerox จะรับข้อมูลจากลูกค้าทางโทรศัพท์ ภายใน 48 ชั่วโมง หลังจากสินค้าถูกจัดส่งถึงมือลูกค้า ลูกค้าทุกรายจะได้รับการสอบถามความรู้สึกในบริการของ Xerox คำร้องเรียนใดๆ จะถูกแก้ไขภายใน 48 ชั่วโมง หลังจากนั้น 30 วัน 90 วัน และ 365 วัน ลูกค้าทุกคนจะถูกขอร้องให้ตอบคำถาม 15 ข้อ นอกจากนี้แล้วคำถามเดียวกันเหล่านี้จะถูกส่งไปยังลูกค้าเป้าหมาย โดยการสุ่มตัวอย่างจากลูกค้าที่บริษัทให้บริการมาแล้ว 1 ถึง 5 ปี ข้อมูลของลูกค้าถูกป้อนเข้าขบวนการ LICA เพื่อที่คำร้องเรียนจะได้ส่งถึงผู้รับผิดชอบและกระบวนการที่เกี่ยวข้อง ทุกๆ ปีการให้บริหารลูกค้าสัมพันธ์ของ Xerox จะถูกประเมินโดยสถาบันภายนอก ในเชิงเปรียบเทียบกับคู่แข่ง โดยใช้คำถามที่คล้ายคลึงกัน ที่ Xerox การค้นหาลูกค้าพอใจกับสินค้า และบริการของบริษัทหรือไม่ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งยวด ดังนั้น จึงไม่มีใครเลยที่ตำหนิว่าบริษัทใช้เวลา ความพยายามและเงินทองมากเกินไปในการศึกษาข้อมูลดังกล่าว แต่ถ้ามี บริษัทก็จะให้ความสนใจเป็นอย่างดี