วันพุธที่ 14 มกราคม พ.ศ. 2552

BENCHMARKING

Benchmarking คืออะไร?
แม้ว่าจะมีการบอกที่มาที่ไปของคำๆ นี้จากหลายที่มา บ้างก็ว่า "มาจากทีมนักสำรวจพื้นที่ที่ต้องทำรอยตำหนิ หรือ ตอกหมุดรังวัดที่ดินบนก้อนหิน ต้นไม้ กำแพง หรือเสา เพื่อบอกระดับความสูงต่ำของภูมิประเทศ (รอยตำหนิเหล่านี้เรียกว่า Benchmark)" หรือบ้างก็ว่า "มาจากที่นั่งบนม้านั่งยาวของนักตกปลา(Bench) ครั้งเมื่อตกปลาได้ ต่างก็จะนำปลาของตนมาวางเทียบขนาดและทำเครื่องหมาย (Marking) บนม้านั่ง (Bench) เพื่อ วัดว่าปลาของคนไหนตัวใหญ่-ยาวที่สุด"แต่ไม่ว่าจะมีที่มาอย่างไร คำว่า Benchmark ก็ล้วนแล้วแต่สะท้อนให้เห็นถึงการเปรียบเทียบระหว่างกัน เพื่อให้เห็นจุดแตกต่าง หรือ ช่องว่าง (Gap) ระหว่างสภาพ/ ความสามารถของตนเอง กับผู้ที่เหนือกว่า หรือเก่งกว่านั่นเองอย่างไรก็ตาม ความสำคัญของ BENCHMARKING นั้นไม่ได้หยุดอยู่ที่การรับรู้ว่าตนเองอ่อนด้อย หรือห่างชั้นกว่าผู้ที่เก่งที่สุด (The Best) มากน้อยแค่ไหนเท่านั้น หากแต่ยังรวมไปถึงว่า The Best เหล่านั้นทำอย่างไร (How) จึงเก่งกาจเช่นนั้นได้ การเรียนรู้และพัฒนาจากผู้ที่เก่งกว่าเช่นนี้ จะทำให้ตนเองมีเป้าหมายที่ท้าทายและเป็นไปได้ (เพราะผู้ที่เก่งที่สุดเคยทำได้มาก่อน) ย่อมทำให้เกิดการพัฒนาอย่างก้าวกระโดด จึงพอสรุปได้ว่า BENCHMARKING เป็นเครื่องมือ/ กลไกในการพัฒนา และนำไปสู่การจัดการบริหารองค์กร หรือ หน่วยงานหรือกระบวนงาน เพื่อวัด-เปรียบเทียบสมรรถนะของตนกับผู้เก่งกว่าหรือเก่งที่สุด และเรียนรู้วิธีการเพื่อก้าวสู่ความเป็นที่สุด หรือเหนือกว่าในด้านนั้นๆ
ความหมายของ Benchmarking
การทำ Benchmarking เริ่มเกิดที่ประเทศสหรัฐอเมริกา ตั้งแต่ปี 2523 โดยเป็นกระบวนการบริหารธุรกิจ ที่มีกลยุทธ์เฉพาะตัว Benchmarking เป็นกระบวนการที่ได้จากการเรียนรู้จากผู้อื่น โดยการเปรียบเทียบกับหน่วยงานอื่นๆ ในส่วนต่างๆ ได้ โดยเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ที่ใช้ระยะเวลาดำเนินการระยะยาว อย่างมีระเบียบแบบแผน โดยมีตัววัดความก้าวหน้า ในแต่ละระยะเวลาได้ Benchmarking process เป็นกลวิธีที่เป็นประโยชน์ ในการปรับปรุงองค์กรทุกประเภท ทั้งในภาครัฐ และภาคเอกชน

Benchmarking เป็นกระบวนการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงขององค์กร ในอันที่จะพิจารณาว่า มีสภาพใดบ้างที่จะสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม และทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น แล้วนำความรู้ที่ได้มาจัดการวางแผนการปรับปรุงองค์กรของเรา ให้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลดีขึ้น หรืออาจมองว่า เป็นกระบวนการเปรียบเทียบองค์กรกับหน่วยงานอื่น ในด้านต่างๆ โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะปรับปรุงให้ใกล้เคียง เพื่อเป็นผู้นำที่คนอื่นจะต้องใช้เราเป็น Benchmark ต่อไป

การทำ Benchmarking อาจเริ่มตั้งแต่การตั้งเป้าประสงค์ภายใน และหาวิธีการปรับปรุงกระบวนการ ให้ดีขึ้น โดยเทียบกับภายในองค์กรของตนเอง แต่การกระทำดังกล่าว ไม่อาจให้ได้ผลดีนัก ถ้าไม่มีการเปรียบเทียบกับหน่วยงานอื่น ที่มีการพัฒนาใกล้เคียงกัน ทั้งนี้เพื่อเป็นการผลักดันตนเอง ให้ทัดเทียมกับคนอื่น หรือเท่ากับว่า เราได้เรียนรู้การทำงานจากคนอื่น
ทำไมต้อง BENCHMARKING
- เพราะหลักการของ BENCHMARKING สนับสนุนการไม่ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต: คือ "ไม่มีเหตุผลใดที่จะเชื่อว่า สิ่งที่เราทำนั้นดีที่สุด"
- เพราะหลักการของ BENCHMARKING ลดความหยิ่งผยอง ให้ถ่อมตัว: โดยยอมรับว่า "เรามีบางด้านอ่อนด้อยกว่าผู้อื่น" คือ รู้จุดยืน จุดเด่นและจุดด้อยของตน
- เพราะวิธีการของ BENCHMARKING ผลักดันให้เกิดความใส่ใจต่อโลกภายนอก: เปิดหูเปิดตาผู้บริหารให้ติดตาม ตรวจสอบ เฝ้าดู การเปลี่ยนแปลงของภาวะแวดล้อมทั้งในเชิงที่เป็นโอกาสและภาวะคุกคาม รวมไปถึงการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาการของคู่แข่ง
- เพราะวิธีการของ BENCHMARKING สร้างวัฒนธรรมในการยอมรับและเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ: การเรียนรู้และการพัฒนามิใช่เทศกาล แต่เป็นงานประจำที่ต้องทำอยู่เสมอ ซึ่งการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกัน การฝึกอบรม การค้นคว้า การรับคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญล้วนเป็นการเรียนรู้ทั้งสิ้น
- เพราะกระบวนการ BENCHMARKING ต้องวัดและเปรียบเทียบ: การวัดย่อมต้องมีความชัดเจน ว่าจะวัดอะไร การเปรียบเทียบย่อมต้องประเมินได้ นั่นย่อมหมายถึง การต้องอาศัยข้อเท็จจริงและข้อมูล (Face & Data) โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อมูลเชิงปริมาณในการทำงาน มิใช่ประสบการณ์หรือความรู้สึก
- เพราะ BENCHMARKING ทำให้เกิดการพัฒนาอย่างก้าวกระโดด: เพราะเป้าหมาย (Target) การพัฒนามีความชัดเจนและท้าทาย (ผู้ที่เก่งกว่า หรือ เก่งที่สุด) วิธีการเดินทาง (Mean) สู่เป้าหมายเป็นไปได้ (มีผู้เคยทดลองและเคยได้ผลมาแล้ว) หรือการเรียนรู้จากผู้อื่น และการเดินตามเฉพาะทางที่ควรเดิน ไม่ต้องเสียเวลากับความผิดพลาด หรือหลงทาง เช่นนี้ไหนเลยจะไม่ก้าวกระโดด

ใครควรทำ Benchmark
หน่วยงานทุกหน่วยงาน สามารถวิเคราะห์องค์กร ในแต่ละขนาด แต่ละส่วนได้เสมอ การทำ Benchmarkามารถทำได้ทันที มีค่าใช้จ่ายขึ้นอยู่กับ โครงงานในแต่ละองค์กร แต่จะได้ผลตอบแทนคุ้มค่าเพียงใด ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ เพื่อปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการ จุดสำคัญคือ ตัวองค์ความรู้ที่จะทำ Benchmark ต้องสะสมให้มีอยู่ในองค์กร และไปในทิศทางเดียวกัน โดยใช้ทรัพยากร คน เวลา เงินลุงทุน น้อยที่สุด และให้ได้ผลคุ้มค่า การทำ Benchmark จำเป็นต้องมีการสื่อสารลงในทุกระดับขององค์กร

ขั้นตอนในการจัดทำ Benchmark
1. การกำหนดหัวข้อที่จะทำ Benchmark (Determine What to Benchmark) การวางแผน และพิจารณากำหนดหัวข้อที่จะทำ Benchmark โดยเปรียบเทียบกระบวนการ ในองค์กรภายใน กับ Benchmark ที่ต้องการเปรียบเทียบ เช่น ผลิตภัณฑ์ การบริการ การดำเนินงาน การสนับสนุนการดำเนินการ และกลวิธี เป็นต้น
2. การสร้างทีมงาน (Benchmarking Team) การจัดทีมงานนั้น ควรจะต้องเลือกมาจากหลายๆ ส่วนในองค์กร โดยมีความเกี่ยวข้องต่อเนื่องกัน ที่จะเสริมให้ข้อมูล และสามารถแลกเปลี่ยนข้อมูลกันได้ โดยมาจากหลายองค์ความรู้ รวมเข้าเป็นทีมเดียวกัน มีการฝึกอบรม และวางแผนการทำ Benchmark ร่วมกัน
3. ระบุผู้ร่วมทำ Benchmark (Identify Benchmarking Partners) โดยเริ่มจากค้นหาหน่วยงาน นอกองค์การที่สามารถเป็นตัวอย่างที่ดี หรือประสบผลสำเร็จในด้านที่จะทำ Benchmark ด้วย (Competitive Benchmarker) และพยายามหาเครือข่าย กับหน่วยงานอื่นๆ ที่มีแรงจูงใจเดียวกัน หรือกับองค์กรที่มีประสบการณ์ ในการจัดทำ Benchmark (Functional Benchmarker) หรือแม้แต่การจำทำ Benchmark ในหน่วยงานเดียวกันเอง (Internal Benchmarker) โดยเปรียบเทียบกระบวนการ ในองค์ของเรา กับ Benchmark อันนั้น
4. การเก็บรวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูล (Collecting and Analysing Benchmarking Information)ทำการเก็บข้อมูล และทำการวิจัย มีความจำเป็นที่ต้องทำ ก็คือ จะต้องวิเคราะห์และจดบันทึกกระบวนการภายในของเราเอง ที่เราจะเลือกทำ Benchmark กับผู้อื่น ซึ่งอาจใช้ข้อมูลจากเอกสารรายงาน Internet วารสารงานวิจัย การออกภาคสนาม การปรึกษาหารือ หรืออื่นๆ เพื่อทำการเปรียบเทียบ การเก็บข้อมูลขององค์กรต่างๆ อาจไม่อยู่ในรูปเดียวกัน ไม่สามารถนำมาใช้ได้ทันที อาจต้องปรับให้มีฐานอย่างเดียวกันก่อน จึงเปรียบเทียบภาพได้ถูกต้อง แล้วจึงวิเคราะห์หาวิธีการใหม่ ที่จะทำให้กระบวนการใหม่ของเรา ดีกว่า Benchmark ที่ตั้งไว้
5. การปฏิบัติการ (Taking Action) ทำการลงมือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตามแผนใหม่ที่วางไว้ โดยทำการนำเสนอข้อมูลที่ค้นพบ และหาแนวทางดำเนินการ เพื่อปรับปรุงกลวิธีดำเนินการ เพื่อบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ และอาจต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงแผน ให้เข้ากับสถานการณ์ และให้เดินทางเข้าหา Benchmark ใหม่ ที่เรากำหนดไว้ การติดตามประเมินผล อาจต้องใช้ตัววัดทั้งทางตรง และทางอ้อม มีองค์ความรู้ในวิธีการดำเนินการ เข้าสู่การเปลี่ยนแปลงใหม่ การทำ Benchmark นี้ เป็นการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการ อย่างต่อเนื่อง เพื่อคงอยู่ในระดับที่กำหนดไว้
กลวิธีหลักในการทำ Benchmark
1. ต้องชี้แนะให้ผู้บริหารระดับสูงรับทราบ และให้การสนับสนุนโครงการเสียก่อนให้ชัดเจน
2. สามารถทราบผลที่จะเกิดขึ้นอย่างชัดเจน
3. สามารถหาวิธีการทำงานต่างๆ ให้ดีขึ้น
4. สร้างทีมงาน ที่ทำให้ความรู้สึกเป็นเจ้าของโครงการ และกระบวนการที่จะพัฒนาให้ได้
5. พยายามหาข้อมูล เพื่อนำมาวิเคราะห์ทำ Benchmark จากแหล่งต่างๆ เท่าที่จะหาได้
6. วางเป้าประสงค์ให้ชัดเจน และสามารถลำดับความสำคัญของโครงงานได้
ข้อควรระวังในการใช้ BENCHMARKING
1. อย่าเน้น BENCHMARKING เพียงแค่การวัดเปรียบเทียบ : ต้องเน้นผลจากการวัดเพื่อเรียนรู้และถ่ายทอดความรู้ เพื่อพัฒนากระบวนงาน หน่วยงาน/ องค์กร
2. อย่าลืมที่จะเตรียมความพร้อมด้านข้อมูล : เนื่องจากการจะบรรลุการทำ BENCHMARKING ในขั้นแรกได้ ต้องรู้ว่าจะวัดสิ่งไหน ดังนั้น หากขาดข้อมูลเหล่านั้นไป ก็เป็นอันจบตั้งแต่เริ่ม จึงควรพิจารณา ความเป็นไปได้ของการได้มา และความคุ้มค่าของข้อมูลด้วย
3. อย่าลอกเลียนแบบการ BENCHMARKING ของคนอื่น : เพราะกระบวนงาน/ หน่วยงาน/องค์กรที่แตกต่างกัน มีจุดมุ่งหมาย/ พันธกิจ/ วิสัยทัศน์/ กลยุทธ์ที่ต่างกัน ย่อมมีการวัดเปรียบเทียบต่างกันด้วย ดังนั้น หากประสงค์จะทำ BENCHMARKING ตนเองพึงจะต้องพัฒนาด้วยตนเอง เพื่อให้เหมาะกับตน
4. อย่าทำ BENCHMARKING โดยไม่ชัดเจนว่าทำเพื่ออะไร : มิฉะนั้น การทำ BENCHMARKING ก็จะสูญเปล่า กลายเป็นอุปสรรค ภาระงานที่เพิ่ม ทรัพยากรสูญเสียโดยไม่จำเป็น
5. อย่าหวังว่า BENCHMARKING จะเสร็จได้รวดเร็ว : เพราะ BENCHMARKING เป็นงานที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องใช่ว่าจะมีวันเสร็จสิ้น และไม่ต้องทำอีก ในขณะเดียวกัน แม้จะทำอย่างต่อเนื่อง ก็ใช่ว่า BENCHMARKING จะบรรลุผลในระยะเวลาอันสั้น
6. อย่าละเลยการเตรียมความพร้อมขององค์กร องค์กรเองก็ต้องมีการปรับตัวรับการทำBENCHMARKING อยู่ไม่น้อย ไม่ว่าจะเป็นการปรับวัฒนธรรมองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้, การปรับลักษณะการบริหารแบบสั่งการควบคุมสู่การทำงานร่วมกัน-สนับสนุน-ให้คำแนะนำ (มากกว่าสั่งให้ทำ) การสร้างเครือข่าย-การแชร์ข้อมูลระหว่างพันธมิตร BENCHMARKING ขององค์กร
บทสรุป
จากที่กล่าวมาข้างต้นนั้น จะเห็นได้ว่า Benchmarking เป็นกระบวนการที่เอาลักษณะ ที่มีอยู่เดิมเชื่อมต่อกัน ให้มีกระบวนการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง เพื่อให้เกิดความก้าวหน้าอย่างเป็นระบบ โดยมีวัตถุประสงค์ เพื่อให้เกิดการพัฒนาให้ทัดเทียม กับองค์กร หรือประเทศที่อยู่ในแนวหน้าของเวทีโลกได้ และรักษาให้ทัดเทียมได้อย่างยั่งยืน แนวทางบางอย่าง เราได้เป็น Benchmark ให้อยู่ในแนวหน้าแล้ว ในประเทศทางทวีปเอเชียบางประเทศ ถึงเวลาแล้วหรือยังที่ องค์กรของเรา ควรมีแผนพัฒนาศักยภาพระยะยาว โดยอาศัยการวางกรอบของ Benchmark ดังที่หลายประเทศเคยทำ ประสบความสำเร็จมาแล้ว
เอกสารอ้างอิง
1.Spendolini MJ. 1992 The Benchmarkinf Book AMACOM, New York.
2.The Portland Mulnomah Profress Board. 1996 Annual Report Community Benchmarks-Benchmarks progress.
3.บทความปริทัศน์ โดย ดร.มาริษา ภู่ภิญโญกุล สำนักอนามัยและสิ่งแวดล้อม กระทรวงสาธารณสุข กทม. 2547

วันอังคารที่ 13 มกราคม พ.ศ. 2552

Reengineering

ภาวะเศรษฐกิจในโลกยุคปัจจุบันนี้มีการเปลี่ยนแปลงจากอดีตไปอย่างมาก ได้ทวีความรุนแรงในด้านการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดตามกระแสโลกาภิวัฒน์โลก ถ้าธุรกิจยังยึดรูปแบบเดิมโดยไม่พยายามที่จะเปลี่ยนแปลงการจัดการด้านต่างๆ อาจจะทำให้คู่แข่งล้ำหน้าบริษัทเราได้ ธุรกิจที่จะประสบผลสำเร็จอย่างต่อเนื่องจะเป็นขององค์กรที่ยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนตัวเอง ให้ทันกระแสโลก หลายๆบริษัทได้พยายามงัดแผนกลยุทธ์ออกมาสู้รบกัน ทั้งปรับองค์กร(Reorganizing) เปลี่ยนรูปโฉมการทำงาน (Redesign) ปรับโครงสร้างบริษัท (Restructuring) และกลยุทธ์ที่นิยมใช้ในยุคปัจจุบันอีกรูปแบบหนึ่งก็คือ ออกแบบกระบวนการทำงาน (Process Redesign) หรือ ที่เรียกกันว่าReengineering ซึ่งถูกค้นพบโดย ดร.ไมเคิล แฮมเมอร์และเจมส์ แชมปี้ ได้รับการกล่าวขวัญกันอย่างกว้างในยุคปัจจุบัน ซึ่งแฮมเมอร์และแชมปี้ได้ให้ข้อคิดไว้ในบทนำของหนังสือของเขาว่า “โครงสร้างการจัดการและการประกอบการธุรกิจของอเมริกันตลอดคริสต์ศตวรรษที่ 19-20 ถูกกำหนดโดยหลักการที่ใช้กันมาว่าสองร้อยปีแล้ว ถึงเวลาแล้วที่จะทิ้งหลักการต่างๆ เหล่านั้นไปแล้วหันมาใช้หลักการชุดใหม่” ทางผู้เขียนได้ให้ความสนใจในหัวข้อReengineeringด้วยซึ่งจะยกมาเป็นประเด็นในการอธิบายถึงความสำคัญดังนี้

Reengineering คืออะไร
Reengineering หรือการปรับรื้อระบบ หมายถึง การสร้างความคิดพื้นฐานใหม่ (Fundamental) และเป็นการออกแบบกระบวนการ (Process) ดำเนินธุรกิจขึ้นมาใหม่ เป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างขุดรากถอนโคน (Radical) เพื่อให้มีการพัฒนาที่ปรากฏผลอย่างชัดเจน (Dramatic) ไม่ใช่การจัดโครงสร้างองค์กรใหม่ (Restructuring)หรือการลดขนาดองค์กรให้เล็กลง(Downsizing)และไม่ใช่การจัดองค์กรให้มีขนาดระดับชั้นน้อยลงด้วย(Flat organization ) (Dr. Michel Hammer 1995 :35) หรืออีกนัยหนึ่งก็คือ การคิดใหม่ทำใหม่เพื่อการแข่งขันและเพื่อความอยู่รอดขององค์กรด้วยวิธีการปรับปรุงขั้นตอน (Method) การทำงานให้ดีขึ้นกว่าเดิมโดยให้ความสำคัญกับนวัตกรรมเทคโนโลยี ความรวดเร็ว บริการ และ คุณภาพ
กระบวนการในที่นี้ คือ กลุ่มของกิจกรรม ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมหนึ่งที่มีการนำปัจจัยนำเข้า และกิจกรรมอื่น ๆ ตามลำดับ จนถึงกิจกรรมสุดท้ายที่เกิดเป็นผลลัพธ์หรือเกิดเป็นปัจจัยนำออกที่มีคุณค่าเพิ่มขึ้น (
http://www.pantown.com/board.php?id=18291&area=3&name=%20board3%20&topic%20=3&action=view : 2549)
ทำไมธุรกิจจึงต้องทำการReengineering
ทำไมธุรกิจต้องทำการ Reengineering ด้วย เป็นคำถามที่ผู้บริหารควรตั้งขึ้นมา แล้วพิจารณาว่า สถานะบริษัทเป็นอย่าไร ล้มเหลวหรือประสบความสำเร็จ ลูกค้า (Customer) มีความพึ่งพอใจต่อสินค้าของบริษัทมากน้อยแค่ไหน มีความต้องการสินค้าในรูปแบบใด คู่แข่ง (Competition) ตามเราทันหรือล้ำหน้าบริษัทหรือยัง ธุรกิจที่ดำเนินอยู่มีการเปลี่ยนแปลง(Chang) อยู่ตลอดเวลาเราตามกระแสทันหรือไม่ ซึ่งทั้งหมดที่กล่าวมา เป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยผลักดันธุรกิจให้มีการจัดทำ Reengineering โดยจะมุ่งเน้นไปที่ กระบวนการ ไม่ใช่การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) แต่เป็นการออกแบบกระบวนการใหม่ทั้งหมด ละทิ้งความคิดเดิมๆที่ล้าสมัย ซึ่งมันสามารถช่วยให้กระบวนการทำงานของบริษัทมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ทั้งสามารถลดขั้นตอนกระบวนการ ลดเวลาการทำงานให้สั้นลง และทั้งเพิ่มผลผลิต
จุดมุ่งหมายหลักๆของการทำ Reengineeringในกระบวนการผลิตก็คือ การสร้างความพึงพอใจต่อลูกค้า ทั้ง การบริการที่รวดเร็ว การลดต้นทุน การเพิ่มคุณภาพ (ดร.วีรพจน์ ลือประสิทธิ์สกุล หน้า 86)
บริษัทควรจะทำการคิดใหม่ทำใหม่เพื่อต่อสู้กับการแข่งขันตามที่ดร.ไมเคิล อี. พอร์ตเตอร์ ศาสตราจารย์สมทบของ Harvard Business School อรรถาธิบายความเห็นของเขาในบทความเรื่อง “สร้างสรรค์ความได้เปรียบให้แก่วันพรุ่งนี้” (Creating Tomorrow’s Advantages) ไว้ว่า “เมื่อเราย่างเท้าเข้าสู่วันเวลาของศตวรรษที่ 21 เราจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่แจ้งชัด หากบริษัทใดขาดเสียซึ่งวิสัยทัศน์แล้ว บริษัทนั้นจะมีอะไรที่แตกต่างและพิเศษที่จะนำเสนอต่อลูกค้าได้มากไปกว่าคู่แข่งขัน และบริษัทเหล่านั้นก็จะถูกการแข่งขันอันเข้มข้นกลืนกินไปทั้งเป็น”ในรอบทศวรรษที่ผ่านมา บริษัทต่าง ๆ ได้ปรับปรุงการบริหารไปหลายอย่าง เช่น การยกเครื่องการจัดการ (Reengineering) การลดขนาด (Down sizing) การลดจำนวนพนักงาน (Overhead Reduction) (ธันยวัชร์ ไชยตระกูลชัย แปล: 2546 )

เริ่มต้นทำReengineering อย่างไร
จากที่ได้กล่าวมา Reengineering ถือว่าเป็นเครื่องมือที่ช่วยจัดการ กระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพ โดยมีหลักการขั้นตอนในการดำเนินการดังนี้ การพัฒนาวิสัยทัศน์(Vision)และวัตถุประสงค์ของขั้นตอนการดำเนินงาน เป็นการเริ่มต้นจากผู้บริหารสูงสุดในองค์กร ซึ่งเป็นผู้มองเห็นความเปลี่ยนแปลงในโลกธุรกิจ และเป้าหมายขององค์กรที่ชัดเจน ที่กำหนดวิสัยทัศน์ทางกลยุทธ์ เช่น ลดต้นทุน(Cost down)การดำเนินงาน ลดเวลาในขั้นตอนงาน สร้างคุณภาพ(Quality)เข้าไปในกระบวนการ สร้างความรู้(Knowledge) สร้างแรงจูงใจ(Motivation)ให้พนักงาน การแยกแยะขั้นตอนการดำเนินธุรกิจเพื่อจะ Reengineering จะทำการเลือกกระบวนการที่สำคัญที่สุดขึ้นมาก่อน แล้วทำการอธิบายแต่ละขั้นตอนย่อยโดยเริ่มจากขั้นตอนเริ่มต้นจนถึงขั้นตอนสุดท้าย เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ครบถ้วนสมบูรณ์ก่อนที่จะทำการReengineering ทีมงานอาจจะใช้เครื่องมือ เข้าช่วยเช่น Flowchart ใช้กำหนดขั้นตอนทำงานเป็นลำดับอย่างต่อเนื่อง ทำความเข้าใจและวัดผลขั้นตอนดำเนินธุรกิจที่เป็นอยู่ เพื่อจะได้ไม่ถูกออกแบบซ้ำในขั้นตอนดำเนินงานใหม่ นักออกแบบขั้นตอนต้องเปิดใจ ไม่มีอคติลำเอียง และถามตัวเองตลอดว่า ทำไมงานที่ทำจึงมีความจำเป็น ลดขั้นตอนได้อีกไหม เพื่อให้เป้าหมายบรรลุ แยกแยะเพื่อสามารถนำ เทคโนโลยีมาใช้ในการทำReengineering ในขั้นตอนใหม่ๆจะต้องรู้รายการกิจกรรม (transactional) สภาพที่ตั้ง (Geographical) การใช้ระบบอัตโนมัติ(Automation) การวิเคราะห์(Analysis) สารสนเทศ( Information) ลำดับขั้นตอน ความรู้ในการจัดการ (Knowledge Management) ซึ่งเทคโนโลยีสามารถนำไปใช้ได้กับขั้นตอนที่กล่าวมา ออกแบบและสร้างขั้นตอนดำเนินธุรกิจใหม่ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของธุรกิจ ผู้บริหารต้องให้การสนับสนุนทีมงานที่ออกแบบงานใหม่ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ต้องใช้ความสามารถในการสร้างสรรค์มากที่สุด (ดนัย เทียนพุฒิหน้า 32-36)

เคล็ดลับที่ทำให้ Reengineering สำเร็จ
การจัดทำReengineering ที่จะให้สำเร็จได้ต้องทำการจัดรูปแบบโครงสร้างใหม่ก่อนโดยพยายามทำให้ลำดับขั้นของชั้นลดลง เพื่อจะได้ลดเวลาการติดต่อสื่อสารในการอนุมัติให้ลดลงโดยจะนำเทคโนโลยีมาใช้เช่น อีเมล์ ระบบออนไลน์ จากนั้นก็ทำการกำหนดกลุ่มงาน งานที่เหมือนกันรวมเข้าด้วยกัน กลุ่มงานไหนไม่ค่อยจะสำคัญก็กำหนดให้เป็นกลุ่มสนับสนุน เมื่อกำหนดกลุ่มงานได้แล้ว ก็ทำการกำหนดจัดตั้งทีมงานขึ้นมาโดยคัดเลือกบุคคลากรที่มีความสามารถเหมาะสมกับงาน แล้วกำหนดวัตถุประสงค์เป้าหมายร่วมกัน จากนั้นมากำหนดแผนงานร่วมกันทำแล้วมอบหมายงานให้รับผิดชอบ แล้วประเมินผลเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้เป็นไปตามแผนหรือไม่ ยังมีองค์ประกอบอื่นๆอีกที่ทีมงานควรให้ความสนใจช่วยให้การทำReengineering บรรลุเป้าหมาย เช่น ทีมงาน ต้องมีการทำงานเป็นทีม ( Team work) มีหัวหน้าทีดีมีภาวะการเป็นผู้นำ(Leader Ship) การประสานงานหาบุคลากรที่มีความเหมาะสมต่อการประสานงาน
บริษัทที่ประสบความสำเร็จในการทำ Reengineering ส่วนใหญ่จะมีรูบแบบดังนี้คือ
งานถูกรวมเป็นงานเดียวทำให้มีผู้รับผิดชอบเพียงคนเดียวได้ พนักงานสามารถตัดสินใจได้ทำให้ดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว กระบวนการที่มีหลายขั้นตอนสามารถยืดหยุ่นได้ หน่วยงานขององค์กรเปลี่ยนจากหน้าที่ตามฝ่ายไปเป็นกระบวนการของทีม งานเปลี่ยนจากกิจกรรมที่ง่ายๆไปยังงานที่มีความท้าทายเพิ่มขึ้น โครงสร้างองค์กรเป็นแบบแบนราบ ผู้บริหารในองค์กรมีคุณภาพที่ดีมุ่งสู่การเป็นผู้นำ ผู้จัดการเปลี่ยนจากสั่งการเป็นชี้แนะ (ดนัย เทียนพุฒิ หน้า 100-102)
ลูกค้าหรือผู้ใช้บริการจะมีความพึ่งพอใจมากยิ่งขึ้น การทำงานภายในองค์กรมีความคล่องตัวมากยิ่งขึ้น ลดขั้นตอนในการปฏิบัติงานลงได้ ก่อให้เกิดการประหยัดต้นทุนในการดำเนินงาน สร้างผลกำไรและการเจริญเติบโตให้แก่องค์กรมากยิ่งขึ้น ( รศ. กิตติ บุนนาค 1994:79)

ความล้มเหลวในการทำ Reengineering
หลายๆบริษัทที่ทำReengineering มีทั้งประสบความสำเร็จและทั้งล้มเหลว ไม่บรรลุผลที่ตั้งไว้ แฮมเมอร์และแชมปี้ ได้กล่าวไว้ว่า” ขั้นแรกของความสำเร็จก็คือการเรียนรู้ความล้มเหลวเหล่านั้นแล้วพยายามเลี่ยงมัน” สาเหตุหลักที่ทำให้บริษัทไม่ประสบผลสำเร็จ เท่าที่ผู้เขียนรวบรวมวิเคราะห์ได้มีดังนี้
1.พยายามที่จะแก้ไขกระบวนการเก่าแทนที่จะออกแบบขึ้นมาใหม่ จากที่ได้อธิบายข้างต้นว่าการ Reengineering คือการออกแบบกระบวนการใหม่ทั้งหมด ไม่ใช่การปรับปรุงกระบวนการ
2. ไม่ได้มุ่งที่กระบวนการธุรกิจ เพราะผู้บริหารยังไม่เข้าใจถึงหลักการReengineering มุ่งเป้าหมายไปยังจุดที่อื่นที่เพิ่มประสิทธิภาพเพียง 20% การReengineering ที่แท้จริงคือกระบวนการทางธุรกิจ จะให้ประสิทธิภาพมากกว่า100 เท่า
3.ผู้บริหารไม่เข้าใจReengineering ต่างจากวิธีการปรับปรุงธุรกิจอื่นๆอย่างไร คิดว่าเป็นการปรับกลยุทธ์ทางการตลาด หรือบางทีเป็นการบริหารเชิงกลยุทธ์เพื่อตามกระแสโลกาภิวัตน์
4.ค่อยเป็นค่อยไป บริษัทไม่กล้าที่จะเปลี่ยนแปลงมากนักกลัวความผิดพลาด เลือกการเปลี่ยนแปลงแบบง่ายๆ บางทีอาจจะทำให้ปัญหาเพิ่มมากกว่าเดิมด้วยซ้ำ
5.จำกัดขอบเขตของปัญหาและเงื่อนไขมากเกินไป ทำให้การคิดที่จะสร้างสรรค์จำกัดในวงที่แคบ ไม่สามารถใช้จินตนาการได้อย่างเต็มที่ ไม่บรรลุเป้าหมายที่วางไว้
6. Reengineeringจากข้างล่างขึ้นข้างบน ในการเปลี่ยนแปลงควรเริ่มจากระดับผู้บริหารสั่งการลงมาให้ทีมงานระดับถัดลงมาทำ เพราะมีอำนาจหน้าที่พอที่จะสั่งการผลักดันได้
7.มอบหมายคนผิด ให้ผู้ที่ไม่เข้าใจหลักการ Reengineering มารับผิดชอบโครงการ อาจทำให้งานเบี่ยงเบนจากเป้าหมายที่วางไว้ตั้งแต่เริ่มต้น
8.ลำดับความสำคัญไม่ถูกต้อง บริษัทไม่ถือว่าการทำReengineering เป็นเรื่องสำคัญ คิดว่าเป็นเรื่องทั่วๆไป ให้ทำงานรวมกับหลายๆเรื่องในเวลาพร้อมกัน
9.ดำเนินโครงการมากเกินไป บริษัทควรทำการคัดเลือกปัญหาที่สำคัญที่สุดมาทำก่อนไม่ใช่ทำหลายๆโครงการพร้อมกันจะทำให้ไม่สำเร็จสักอย่าง
10.Reengineeringตอนผู้บริหารใกล้เกษียณอาจหมดไฟได้ง่ายไม่ค่อยมีความกระตือรือร้นที่จะทำ
11.ผู้บริหารละเลยความรู้สึกนึกคิดของพนักงาน มองเข้าความรู้สึกของพนักงานที่มีความกังวลต่อความเป็นไปขององค์กร อาจจะมีผลกระทบต่อชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงานโดยตรง
12.ทำแค่ออกแบบกระบวนการ อย่างเดียวแต่ไม่เคยปฏิบัติให้เป็นจริง การออกแบบกระบวนการธุรกิจขึ้นมาใหม่เป็นขั้นตอนที่สำคัญ แต่ก็ต้องนำขั้นตอนนั้นไปทดสอบและใช้งานจริงเพื่อดูผลที่ตามมาด้วย จะได้ทำการแก้ไขขจัดจุดบอดออกไป
13.วัฒนธรรมองค์กรเดิมปิดกั้นโอกาสในการReengineering พนักงานยังยึดติดกับรูปแบบเดิมๆอยู่ ผู้บริหารต้องหาวิธีโน้มน้าวใจให้พนักงานเห็นด้วยกับวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลงรูปแบบใหม่
14.โครงสร้างพื้นฐานการบริหารยังไม่พร้อม ทำให้การ Reengineering เป็นไปได้อย่างลำบาก ถ้าบริษัทมีระบบที่ดีอยู้แล้วการที่จะเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้นอีกไม่ใช้เรื่องที่จะทำได้ยาก
(ศิริพงษ์ วิทยวิโรจน์ หน้า 97-106) (ดร.วีรพจน์ ลือประสิทธิ์สกุล หน้า 201-219)

กรณีศึกษาบริษัทที่ประสบความสำเร็จ
ธนาคารกสิกรไทยเป็นอีกหนึ่งบริษัทที่ได้นำหลักการReengineeringมาใช้ แล้วประสบความสำเร็จ Reengineeringในความหมายของธนาคารกสิกรไทย นายบัณฑูร ล่ำซำ ได้ให้คำจัดกัด คือ”การรื้อถอดโครงสร้างให้เป็นแบบใหม่และสิ่งที่ธนาคารได้เลือกรื้อก็คือกระบวนการให้บริการของสาขาเพราะถือว่าเป็นแกนสำคัญของการทำธุรกิจของธนาคารกสิกรไทย”(ดนัย เทียนพุฒิ หน้า116 ) โดยธนาคารได้มีการทำ Reengineering เพื่อที่จะสามารถแข่งขันกับธนาคารต่างประเทศที่จะเข้ามาเปิดสาขาในประเทศไทยโดยได้มีการปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีให้มีความทันสมัยรวดเร็วทันใจขึ้น ปรังปรุงบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถ จัดองค์กรใหม่ แต่เดิมของการ Reengineering ที่มุ่งไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการบริการ (Efficient improvement ) มาสู่การให้ความสำคัญ และตอบสนองลูกค้า (Consumer focus) โดยได้ทำการเลือกที่จะทำReengineeringที่ธนาคารสาขาก่อน คือ การปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานที่ให้บริการด้วยคุณภาพมาตรฐานโลก การให้การอบรมในความรู้ความชำนาญแก่พนักงานเพื่อที่พนักงานใช้ความสามารถอย่างเต็มที่ ไม่เร่งรัดในการพัฒนามากเกินไป รักษาไว้ซึ่งความมั่นคงและเจริญก้าวหน้าของธนาคาร มีเป้าหมายหลักๆคือต้องการเป็นผู้นำทางด้านบริการลูกค้าที่ดีที่สุดและอยู่ในแนวหน้าผู้นำเทคโนโลยี รวมทั้งรวมงานที่กระจายให้อยู่ด้วยกัน กำจัดงานที่ซ้ำซ้อนออกไป ลดขั้นตอนของงาน และที่สำคัญต้องการให้พนักงานเกิดความรู้สึกอยากทำงานกับธนาคาร
ในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานใหม่ได้กำหนดการเปลี่ยนแปลง 5 กระบวนการ คือ กระบวนการให้บริการที่สาขา กระบวนการให้บริการศูนย์ธุรกิจต่างประเทศ กระบวนการอนุมัติเครดิต กระบวนการแก้ไขหนี้ และ กระบวนการโอนเงินและชำระเงินทุกประเภท ผู้บริหารได้ทำการคัดเลือกกระบวนการที่สำคัญที่สุดก่อนคือ กระบวนการให้บริการที่สาขา ได้แบ่งจุดบริการลูกค้าเป็น สายบริการเงินสด สายบริการธุรกิจทั่วๆไป สายบริหารธุรกิจส่วนบุคคล สายธุรกิจลูกค้าและสินเชื่อ ในการเปลี่ยนแปลงได้นำเอาเทคโนโลยีการอนุมัติเงินทางจอภาพมาใช้ทำให้สามารถอนุมัติวงเงินผ่านจอภาพได้ทันที ช่วยลดขั้นตอนการทำงานลง ลดเวลาในการรอคอย บริการได้เร็วขึ้น รวมทั้ง การนำเช็กมาเบิกเงินสดได้ทันทีโดยดูลายมือชื่อลูกค้าทางจอภาพ ในการเปิดบัญชีใหม่ให้บริการแบบครบวงจรทั้งการต้อนรับ รับเงินสดบันทึกรายการรายละเอียดในสมุดฝากทางเครื่องคอมพิวเตอร์ รวมทั้งลงลายมือชื่อและคืนสมุดฝากให้ลูกค้า
ในการเปลี่ยนแปลงต้องสร้างความเข้าใจกับพนักงาน เพื่อโน้มแน้วให้พนักงานเห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงโดยอาจจะใช้ทฤษฏีการสร้างแรงจูงใจ(Motivation) เพราะการเปลี่ยนแปลงอาจจะไปกระทบความเป็นอยู่ของแต่ละคน หรือ กระทบอำนาจในรูปแบบเดิม ธนาคารกสิกรไทย ได้มีการอธิบายให้พนักงานรับทราบถึงการเปลี่ยนแปลงว่าไม่มีการปลดพนักงานออกหรือบีบให้ลาออก แต่ตรงกันข้ามจัดอบรมให้ความรู้ความชำนาญพร้อมที่จะรับมือการทำธุรกิจในอนาคต ทั้งมีการตั้งทีมรับทราบปัญหาเพื่อแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารสนใจความรู้สึกของพนักงาน และได้จัดทำบัตรปณิธานให้พนักงานทุกคนรับทราบถึงปณิธานของธนาคาร และความหมายของคำว่า Reengineering ในการประเมินผลงานของธนาคารกสิกรไทยที่ผ่านการทำReengineeringสามารถแบ่งได้ดังนี้ 1).ลดแบบพิมพ์ใบนำฝากจากและใบถอนเงินเหลือเพียงอย่างละแบบ 2).ลูกค้าได้รับบริการที่สะดวกรวดเร็วขึ้นประมาณ 60-72% 3).ลดค่าใช้จ่ายได้ลงได้ 4).ได้ผลตอบแทนส่วนแบ่งต่างๆเพิ่มขึ้น (ดนัย เทียนพุฒิ หน้า115-127)

บทสรุป
Reengineering ก็คือ การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่ โดยปรับรื้อระบบเดิมออก ไม่ใช่การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการเดิม ผลลัพธ์ที่ได้จากการเปลี่ยนแปลงมีประสิทธิภาพมากกว่าเดิมหลายเท่าตัว การทำReengineering มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความพึงพอใจต่อลูกค้า ทั้งการบริการที่รวดเร็ว การลดต้นทุน การเพิ่มคุณภาพ การที่จะเริ่มทำReengineering ควรเริ่มที่ผู้บริหารมีความเข้าใจหลักการReengineering แล้วสั่งการให้อำนาจผู้ที่ได้มอบหมายจัดตั้งทีมงาน แล้วทีมงานทำการคัดเลือกกระบวนที่สำคัญที่สุดมาทำ แล้วกำหนดเป้าหมายจุดประสงค์ที่จะทำ จากนั้นทีมงานทำการออกแบบกระบวนการธุรกิจใหม่และเริ่มลงมือปฏิบัติเพื่อทดสอบและใช้งานจริงเพื่อดูผลที่ตามมาด้วย บริษัทที่ประสบผลสำเร็จในการทำ Reengineering จะสามารถลดขั้นตอนกระบวนการและเวลาในการดำเนินงานลงได้เป็นผลทำให้การทำงานมีความรวดเร็ว คล่องตัวสามารถบริการลูกค้าได้เพิ่มมากขึ้น อีกทั้งลูกค้ายังพึ่งพอใจต่อการบริการขององค์กร

Deming's Red Bead Experiment

Deming's Red Bead Experiment


Deming Red Bead Experiment เป็น workshop ที่มีชื่อเสียงอันหนึ่งที่ Edwards Deming สุดยอดปรมาจารย์ด้านคุณภาพมักจะใช้เพื่อสร้างแนวคิดด้านคุณภาพให้กับบรรดาลูกศิษย์จำนวนมาก

อุปกรณ์การทำ Red Bead Experiment ประกอบด้วย
- ลูกปัดสีแดงและขาวซึ่งมีอัตราส่วนแน่นอน ในรูป1 มีส่วนของเม็ดสีแดงอยู่ 20 %
- ที่ตักลูกปัดซึ่งอาจทำด้วยโลหะเจาะรูจำนวน 50รู เพื่อให้ลูกปัดติดอยู่ในรูนี้เมื่อตักลูกปัดขึ้นมา
- ภาชนะใส่ลูกปัด

รูป 1 อุปกรณ์ในการทำ Red Bead Experiment
การทำ Workshop : Red Bead Experiment เรื่องราวต่อไปนี้เป็นการจำลองการทำ Workshop : Deming Red Bead Experiment ที่แต่งขึ้นใหม่โดยยึดเค้าโครงของ Workshop ที่ได้ดูจากวีดีโอการสอนของ
Dr.Deming Deming : “ขอเชิญอาสาสมัครสัก 7 คนออกมาเป็นตัวแทนเพื่อทำ Workshop” ผู้เข้าร่วมอบรมจำนวน 7 ท่านออกมายืนหน้าชั้น Deming สอบถามชื่อของตัวแทนทั้ง 7 ท่านแล้วแต่งตั้งให้ 7 ท่านมีตำแหน่งและหน้าที่ดังนี้

Deming : “ผมเป็นผู้จัดการของบริษัท บริษัทของเราดำเนินธุรกิจโดยผลิตลูกปัดให้กับลูกค้า ลูกปัดที่ลูกค้าต้องการคือลูกปัดสีขาว ส่วนลูกสีแดงนั้นเป็นของเสีย กระบวนการผลิตของเราก็คือตักลูกปัดโดยที่ตักลูกปัดจุ่มลงไปในกล่องซึ่งบรรจุลูกปัดเอาไว้ แล้วดึงที่ตักขึ้นทำมุมประมาณ 45O ขอให้พนักงานผลิตทุกคนตามตามวิธีการปฏิบัติงานนี้อย่างเคร่งครัด หลังจากนั้นให้พนักงานตรวจสอบปฏิบัติหน้าที่โดยนับจำนวนของเสียที่เกิดขึ้น แล้วให้พนักงานบันทึกข้อมูลจดบันทึกข้อมูลไว้บนกระดาน เราจะใช้ข้อมูลนี้ในการจัดการที่เหมาะสมต่อไป ผมขอให้แจ้งให้ทุกคนทราบว่าบริษัทของเรามีความมุ่งมั่นด้านคุณภาพอย่างยิ่ง นโยบายคุณภาพของเราคือจะผลิตของดีมีคุณภาพส่งให้ลูกค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำ คำขวัญของเราคือ ไม่รับ ไม่ทำ และไม่ส่งของเสีย ขอให้ทุกคนมุ่งมั่นที่จะทำให้บรรลุจุดมุ่งหมายดังกล่าว” อาสาสมัครทุกคนยังมืนงงอยู่นิดๆ แต่ก็พยักหน้ารับ
Deming : “ดีมาก ขอให้พนักงานทุกท่านเข้าประจำที่ เราจะเริ่มผลิตสินค้ากัน” ทุกคนเข้าประจำที่ของตัวเอง พนักงานผลิต 5 คนเข้าแถวเรียงกันเพื่อจะเข้ามาตักลูกปัดที่ละคนอย่าง ตื่นเต้น
Deming : “เราจะเริ่มผลิตกันเป็นวันแรก”

รอบแรก (สมมุติเป็นวันที่ 1) พนักงานผลิตแต่ละท่านตักลูกปัดทีละคนได้ผลออกมาดังนี้

Deming : “วันนี้เป็นวันแรกของเรา ทุกคนทำได้ดี แต่ผมเห็นว่าของเสียยังมากอยู่ ขอให้พวกเราร่วมมือกันปรับปรุงคุณภาพให้ดีขึ้นไป ของเสียควรจะลดลงกว่านี้”
ทุกคนพยักหน้ารับ
Deming : “เราจะเริ่มผลิตกันเป็นวันที่ 2 ขอให้ทุกคนไม่ลืมคำขวัญของเราว่า ไม่รับ ไม่ทำ และไม่ส่งของเสีย”
รอบ 2 (สมมุติเป็นวันที่ 2) พนักงานผลิตแต่ละท่านตักลูกปัดทีละคนได้ผลออกมาดังนี้
สมชายทำหน้าตกใจที่ทำของเสียถึง 15 เม็ด ส่วนสมควรและสมทรงฉีกยิ้มนิดๆ เพราะทำของเสียน้อยกว่าใครเพื่อน
Deming : “คุณสมชายคุณแน่ใจนะว่าคุณเข้าใจนโยบายของบริษัทเราดีน่ะ ผมคิดว่าคุณควรจะต้องตั้งใจให้มากกว่านี้นะ ดูอย่างคุณสมทรงสิเขาทำงานได้อย่างดี คุณควรจะปรึกษาเขานะ”
สมชาย : “ครับ ผมจะพยายามอย่างดีที่สุดครับ”
Deming : “เราจะเริ่มผลิตกันเป็นวันที่ 3 ขอให้ทุกคนดูคุณสมทรงเป็นตัวอย่าง เขาปฏิบัติตามวิธีการ
ทำงานและนโยบายบริษัทเราเป็นอย่างดี”
รอบ 3 (สมมุติเป็นวันที่ 3) พนักงานผลิตแต่ละท่านตักลูกปัดทีละคนได้ผลออกมาดังน
Deming : “คุณสมชายคุณพัฒนาตัวขึ้นมาบ้างแล้วนะ เอแต่คุณสมควรกับคุณสมทรงเกิดอะไรขึ้นกับคุณเนี่ย คุณไปคุยกับคุณสมชายมากไปหรือเปล่า วันนี้ผมยังรู้สึกไม่สบายใจที่ผลงานของเรายังไม่ค่อยดีขอให้ทุกคนพยายามให้มากกว่านี้ที่จะลดของเสีย”
ทุกคนพยักหน้ารับ
Deming : “วันนี้เป็นวันสำคัญของบริษัท ผมต้องการที่รณรงค์ให้ทุกคนมีจิตสำนึกด้านคุณภาพเป็นพิเศษผมขอตั้งชื่อวันพิเศษวันนี้ว่า วันไร้ของเสีย ผมขอให้ทุกคนร่วมใจกันทำงานเพื่อให้ได้งานที่มีคุณภาพมีของเสียน้อยที่สุด ใครทำของเสียได้น้อยที่สุดวันนี้ผมจะให้รางวัลอย่างงาม”

รอบ 4 (สมมุติเป็นวันที่ 4) พนักงานผลิตแต่ละท่านตักลูกปัดทีละคนได้ผลออกมาดังนี้
สมชายตกใจจนตัวสั่นเมื่อรู้ตัวว่าคราวนี้เขาต้องเจอดีแน่ในขณะที่เพื่อนในห้องหัวเราะกันใหญ่ ส่วนสมทรงยิ้มด้วยความดีใจเพราะรู้ตัวว่าจะต้องได้รับรางวัลเป็นแน่
Deming : “วันนี้ผมต้องขอชมเชยคุณสมทรงเป็นพิเศษเพราะว่าคุณสมทรงเป็นพนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่อย่างดีเลิศเสมอมาเป็นที่ประจักษ์แก่สายตาของทุกท่าน ผมจึงของมอบรางวัลพนักงานคุณภาพดีเด่นให้กับคุณสมทรง”
สมทรงเดินไปรับรางวัลปากกาซึ่งเป็นปากกาหนึ่งด้ามจาก Deming ทุกคนทั้งห้องปรบมือพร้อมกันแสดงความยินดีกับคุณสมทรง
Deming : “ส่วนคุณสมชายผมขอตำหนิคุณอย่างแรง คุณไม่ปฏิบัติตัวเป็นพนักงานที่ดีเลย ผมจะให้
โอกาสคุณเป็นครั้งสุดท้ายถ้าคุณไม่ปรับปรุงตัว คุณควรจะพิจารณาตัวเองนะ”
สมชายทำตาปริบๆ แต่ก็ตอบแบบเขินอายว่า “ขอรับ”
เพื่อนๆ ในห้องหัวเหราะส่งเสียงฮากันอีกครั้ง
Deming : “วันนี้เราดำเนินกิจการต่อ เรายังยึดมันในนโยบายคุณภาพของเราที่ว่าจะผลิตของดีมีคุณภาพส่งให้ลูกค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำ ผมขอเน้นถึงคำขวัญของเราว่า ไม่รับ ไม่ทำ และไม่ส่งของเสีย ขอให้ทุกคนเอาอย่างคุณสมทรงผู้เป็นพนักงานซึ่งปฏิบัติหน้าที่ได้ดีอย่างเสมอต้นเสมอปลาย”

รอบ 5 (สมมุติเป็นวันที่ 5) พนักงานผลิตแต่ละท่านตักลูกปัดทีละคนได้ผลออกมาดังนี
สมชายยิ้มด้วยความดีใจรู้ตัวว่ารอดตัวแล้วเนื่องจากตักเม็ดแดงได้แค่ 5 เม็ด ส่วนคุณสมทรงทำหน้าเขินอายเพราะว่าตักเม็ดแดงได้มากอย่างที่ไม่เคยเกิดมาก่อนถึง 13 เม็ด
Deming : “คุณสมทรงเป็นอะไรไป หลังจากได้รางวัลแล้วเปลี่ยนไป เมื่อคืนคุณดื่มมากไปหรือเปล่า”
ทุกคนในห้องต่างหัวเราะกันจนท้องแข็ง
Deming : “เอ้า…..รอบสุดท้ายแล้ว”
รอบ 6 (สมมุติเป็นวันที่ 6) พนักงานผลิตแต่ละท่านตักลูกปัดทีละคนอย่างมีความสุขได้ผลออกมาดังนี้
Deming : “ขอขอบคุณทุกท่านที่ให้ความร่วมมืออย่างดี”
Deming นำข้อมูลมาคำนวณและแสดงกราฟ Control Chart ของการทำ Workshop ดังรูป 2

รูป 2 Control Chart จาก Red Bead Experiment Workshop


บทเรียนจาก Red Bead Experiment Workshop
คำถาม 1 : กระบวนการมีเสถียรภาพ (in-control) หรือไม่
คำตอบ 1 : มีเสถียรภาพดีมากไม่มีจุดใดอยู่นอก Control Limit (LCL-UCL) แม้จะมีของเสียค่อนข้างสูงแต่ก็มีความสม่ำเสมอ การเกิดของเสียมากน้อยเป็นแบบสุ่ม (random)

คำถาม 2 : พนักงานคนไหนงานดีที่สุด คนไหนสมควรถูกตำหนิมากที่สุด
คำตอบ 2 : ทุกคนทำงานดีเท่ากัน แต่การที่เกิดของเสียต่างกันบ้างเป็นไปตามโอกาสหรือความน่าจะ
เป็นทางสถิติ ไม่มีใครควรถูกตำหนิ

คำถาม 3 : แนวทางหรือวิธีการของผู้บริหารเรื่องใดบ้างที่ช่วยปรับปรุงหรือมีส่วนทำให้กระบวนการดีบ้าง
• นโยบายคุณภาพ
• คำขวัญที่สวยหรู
• การรณรงค์เรื่องคุณภาพ
• การติดตามข้อมูลทุกวัน
• การให้กำลังใจ
• การตำหนิพนักงานที่ทำของเสียมาก
• การชมเชยและให้รางวัลพนักงานที่ทำของเสียน้อย
คำตอบ 3 : ไม่มีเรื่องใดที่ช่วยทำให้กระบวนการดีขึ้นหรือถูกปรับปรุงขึ้นเลย ของเสียยังขึ้นๆลงๆตามโอกาสหรือความน่าจะเป็นทางสถิติ บางเรื่องอาจให้ผลตรงข้ามเสียด้วยเช่น การตำหนิ
พนักงานอาจทำให้เกิดการเสียกำลังใจ

คำถาม 4 : บริษัทนี้มีการจัดการที่ผิดพลาดอย่างไร
คำตอบ 4 : ผู้บริหารพยายามปรับปรุงกระบวนการให้ดีขึ้นโดยเรียกร้องความร่วมมือจากพนักงานในขณะที่พนักงานไม่สามารถที่จะทำอะไรได้เนื่องจากปัจจัยที่จะลดของเสียของกระบวนการ
อยู่เหนือการควบคุมของพนักงาน

คำถาม 5 : แนวทางที่สำคัญที่เราเรียนรู้จาก Workshop นี้ที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับงานจริงคือ
อะไร
คำตอบ 5 : เราควรเรียนรู้ที่จะตรวจสอบว่ากระบวนการมีเสถียรภาพหรือไม่ กรณีนี้ทำได้โดยใช้ Control
Chart ซึ่งจะพบว่ากระบวนการมีเสถียรภาพ ผลการดำเนินการหรือการเกิดของเสียจะขึ้นๆลงๆตามโอกาสหรือความน่าจะเป็นทางสถิติ ไม่มีประโยชน์อันใดที่จะแก้ปัญหาเฉพาะจุดที่เกิดของเสียมากซึ่งอาจจะทำให้เกิดการปรับกระบวนการเกินความจำเป็น (OverAdjustment) อันจะทำให้ความผันแปรของกระบวนการเพิ่มขึ้น แนวทางการบริหารหลายเรื่องเช่น คำขวัญที่สวยหรู การรณรงค์ด้านคุณภาพ การข่มขู่พนักงานก็ไม่สามารถทำให้กระบวนการดีขึ้น ในทางตรงข้ามบางครั้งอาจยิ่งทำให้สถานการณ์เลยร้ายมากกว่าเก่าวิธีการจัดการกับกระบวนการที่มีเสถียรภาพแบบนี้คือ
(1) ไม่ต้องทำอะไรเพิ่มเติมเลยในกรณีที่เราพอใจกับระดับของเสียหรือผลการปฏิบัติงานของกระบวนการ (Process Performance) ที่ได้
(2) ในกรณีที่ผลของกระบวนการไม่เป็นที่พอใจ ผู้บริหารควรเข้ามามีส่วนจัดการกระบวนการโดยสนันสนุนให้มีการวิเคราะห์หาสาเหตุหรือปัจจัยที่เป็นต้นตอของความผันแปรของ
กระบวนการแล้วหาแก้ไขอย่างถูกต้องด้วยเทคนิคการลดความผันแปรของกระบวนการที่
เหมาะสม

สรุป
Red Bead Experiment เป็น Workshop ที่ช่วยให้เห็นภาพของธรรมชาติของการเกิดความผันแปรแบบสุ่มในกระบวนการที่อยู่ในสภาวะควบคุม การขาดความเข้าใจดังกล่าวอาจทำให้ผู้บริหารออกมาตรการซึ่งมิได้ช่วยทำให้กระบวนการดีขึ้น ในทางตรงข้ามอาจก่อให้เกิดความสับสนและปัญหาอื่น ๆ ตามมาในองค์กร หรือทำความเข้าใจอย่างง่ายใน The Red Bead Experiment ตามเนื้อความด้านล่าง การทดสอบ "ลูกปัดสีแดง" พนักงานสมมติ 4 คน ถูกจ้างให้ตักลูกปัดขึ้นมาโดยพยายามตักให้ได้สีแดงน้อยที่สุด จากกระบะที่ใส่ลูกปัดสีขาวและแดงปนกันอยู่เป็นจำนวนทั้งหมด 2,000 ลูก ซึ่งมีสีขาวอยู่ 1,800 ลูก ที่เหลือเป็นสีแดง โดยเป้าหมายในการตักนั้นต้องการให้ตักลูกปัดสีแดงได้ไม่เกิน 3 ลูก โดยที่ตักสามารถบรรจุลูกปัดได้ทั้งหมด 200 ลูก โดยพนักงานแต่ละคนจะมีโอกาสตักลูกปัดคนละ 4 ครั้ง โดยในครั้งแรกๆ เจ้าของบริษัทจะให้รางวัลถ้าพนักงานทำงานได้ดีขึ้น (ตักได้ลูกปัดสีแดงน้อยลงกว่าครั้งที่แล้วแต่ถ้าทำได้แย่ลงก็จะถูกตำหนิ ผลก็คือไม่มีพนักงานคนใดตักได้ลูกปัดสีแดงน้อยกว่าหรือเท่ากับสามลูกเลยแม้แต่ครั้งเดียว เนื่องจากระบบที่พนักงานกำลังทำงานอยู่นั้นไม่อำนวยให้เป็นไปได้ เนื่องจากมีลูกปัดสีแดงปนอยู่ถึง 10%ของลูกปัดทั้งหมด โดยทั่วไปแล้วพนักงานจะตักลูกปัดสีแดงได้ประมาณ 10 ลูก (ค่าเฉลี่ย) ทุกครั้ง จากการทดสอบนี้จะเห็นได้ว่าสาเหตุที่ยังตักได้ลูกปัดสีแดงมากกว่า 3 ลูกทุกครั้งนั้นมีสาเหตุมาจากระบบ ไม่ใช่จากตัวพนักงาน ดังนั้นพนักงานจะไม่สามารถพัฒนาคุณภาพได้มากกว่านี้เนื่องจากระบบไม่อำนวย นอกจากจำนวนลูกปัดแดงต่อขาวจะลดลง การวัดประสิทธิภาพของพนักงานในวันนี้เพื่อใช้สำหรับการคาดเดาประสิทธิภาพในอนาคตของพนักงานในวันพรุ่งนี้นั้นไม่มีประโยชน์อะไรเนื่องจากปัญหาอยู่ที่ระบบไม่ไช่พนักงาน ถ้าระบบนั้นถูกควบคุมให้อยู่ในลักษณะนี้เราจะสามารถคาดเดาจากระบบได้ว่าพรุ่งนี้ระบบนี้จะให้ผลงานเท่าใด The Red Bead Experiment เป็นการทดสอบที่นำไปสู่การเรียนรู้และความเข้าใจในระบบการทำงาน และเรียนรู้สาเหตุของปัญหาสองรูปแบบคือ สาเหตุทั่วไป (Common Cause) และสาเหตุพิเศษ (Special Cause) ซึ่งมีอื่นให้กรณีศึกษาตัวอย่างอื่นอีก 4 กรณีตัวอย่างดังต่อไปนี้
ตัวอย่างที่ 1-ในที่ทำการไปรษณีย์ในนิวซีแลนด์ ได้ออกมาตรฐานการทำงานของพนักงานในห้องจัดแยกจดหมายใหม่ โดยพนักงานจะต้องจัดแยกให้ได้ประมาณ 2,200 ฉบับต่อชั่วโมงโดยมีอัตราความเที่ยงตรง 99.6% โดยพนักงานจะถูกตรวจสอบ 3 ครั้งแบบไม่ให้รู้ตัว ถ้าทดสอบ 3 ครั้งแล้วไม่ผ่านจะถูกไล่ออก
จะพบว่าในตัวอย่างที่ 1 นั้น การที่พนักงานถูกกำหนดให้ทำงานตามที่ต้องการนั้นเป็นการใช้การวัดผลเป็นการกำหนดอนาคตหรือเป็นตัวแทนของพนักงานคนนั้น โดยที่ไม่ได้ดูว่าระบบสามารถทำให้พนักงานคัดเลือกจดหมายได้ 2,200 ฉบับต่อชั่วโมงจริงหรือไม่ เหมือนกับในการทดสอบลูกปัดสีแดงที่นายจ้างต้องการให้พนักงานตักลูกปัดให้ได้ 3 ลูก ในขณะที่ค่าเฉลี่ยของระบบนั้นเป็น 10 ลูก ตัวอย่างที่ 2-ในบริษัทในนิวซีแลนด์ได้ออกตัวอย่างของการบริหารที่ดีดังต่อไปนี้ 1) มีการติดประกาศจดหมายจากผู้บริหารระดับสูงในทุกหน่วยขององค์กร ในห้องอาหาร และอื่นๆ โดยจดหมายนั้นสื่อความต้องการหรือความรู้สึกจากผู้บริหาร ไม่ว่าจะเป็นการชมเชยหรือการตำหนิ โดยต้องการให้พนักงานนั้นอ่านจดหมายเหล่านั้น 2) ประธานบริษัทได้บันทึกวีดิโอเทปคำตำหนิของลูกค้าและได้แจกจ่ายวีดิโอเทปดังกล่าวในบริษัท
ส่วนในตัวอย่างที่ 2 จะเห็นได้ว่า การปิดประกาศแสดงนโยบายก็ดี หรือการให้พนักงานมีส่วนรับรู้ในข้อตำหนิของลูกค้านั้นจะไม่เป็นผลตามต้องการ เนื่องจากพนักงานเหล่านั้นไม่มีอำนาจที่แท้จริงในการเปลี่ยนแปลงระบบ หรือพัฒนาระบบแต่อย่างใด ผู้บริหารเท่านั้นที่มีอำนาจหน้าที่ในการพัฒนาปรับปรุงระบบตัวอย่างที่ 3-หมอศัลย์ในร.พ.รัฐนั้นถูกสั่งให้ลดจำนวนเตียงคนไข้จาก 28 เตียงลงเหลือ 5 เตียงและลดจำนวนครั้งในการผ่าตัดจากเดิมลง 50% โดยไม่ได้ปรึกษาหมอผู้รับผิดชอบก่อน ซึ่งโดยปกติแล้วเตียงคนไข้จะถูกใช้ประมาณ 90% ตลอดเวลาและเดิมจะไม่มีคิวเพื่อรอการผ่าตัด
สำหรับตัวอย่างที่ 3 ซึ่งเป็นกรณีของหมอที่ถูกทาง ร.พ. ลดจำนวนเตียงคนไข้และจำนวนครั้งในการผ่าตัดลงโดยที่ไม่ได้ปรึกษา (เป็นการลดต้นทุนแบบหนึ่ง) ซึ่งอาจส่งให้เกิดผลกระทบอย่างมาก เพราะทางผู้บริหารไม่ได้ดูที่ระบบถึงความต้องการจำนวนเตียงและการผ่าตัดก่อนที่จะตัดจำนวนลงอย่างฉับพลันตัวอย่างที่ 4-ในแต่ละปีมหาวิทยาลัยจะวัดประสิทธิภาพการทำงานสำหรับอาจารย์แต่ละท่านโดยวัดจากภาระงานสอน งานวิจัย การบริหารและการรับฟังและเข้าใจ (Outreach) โดยจะใช้ผลการวัดนี้เป็นดรรชนีในการชี้ว่าอาจารย์จะได้เลื่อนขั้นเงินเดือน 2 ขั้น, 1 ขั้นหรือไม่ได้รับการเลื่อนขั้น โดยอาจารย์ต่างๆ ไม่เห็นด้วยกับการวัดดังกล่าวจึงทำการตบแต่งข้อมูลเพื่อที่ว่าจะได้ทำแบบที่เคยทำมาก่อนคือเวียนกันได้อัตราเงินเดือนที่เพิ่ม
ส่วนในตัวอย่างที่ 4 นั้นการประเมินผลงานอาจารย์ถูกใช้เป็นตัววัดในการที่จะได้เงินเดือนขึ้นหรือไม่ โดยที่ยังไม่ได้ดูที่ระบบว่าได้ให้ความพร้อมกับอาจารย์ในการทำงานขนาดไหน
ดังนั้นการบริหารงานโดยการตั้งเป้าหมายหรือใช้การวัดประสิทธิภาพพนักงานเป็นหลักนั้นเป็นการละเลยของผู้บริหารในเรื่องของระบบที่มีความผิดพลาดในตัวระดับหนึ่งเหมือนกับละเลยว่ามีลูกปัดสีแดงปนอยู่กับสีขาวนั่นเอง ซึ่งการที่ตักได้ลูกปัดสีแดงปริมาณหนึ่งตลอดเวลานั้นถือเป็นสาเหตุทั่วไป (Common Cause) ของระบบ ไม่ใช่สาเหตุพิเศษ (Special Cause) เช่น ไม่สบาย เจ็บป่วย ประสบปัญหาร้ายแรง ซึ่งจะทำให้ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานตกต่ำเช่นกัน แต่จะไม่เสมอไป เป็นเพียงชั่วคราวเท่านั้น ไม่เหมือนกับสาเหตุทั่วไปซึ่งระบบจะมี Waste เกิดขึ้นสม่ำเสมออตลอด Shewhart's contribution to our understanding of process 1. ความแปรปรวนของประสิทธิภาพของระบบมี 2 ประเภทคือ - ความแปรปรวนเนื่องจากสาเหตุทั่วไป (80%)-สาเหตุเหล่านี้นั้นเป็นส่วนประกอบของระบบ ซึ่งเป็นความแปรปรวนที่วัดได้และคาดเดาได้ - ความแปรปรวนเนื่องจากสาเหตุพิเศษ (20%)-สาเหตุเหล่านี้เกิดจากสาเหตุนอกระบบ ซึ่งเป็นความแปรปรวนที่วัดไม่ได้จากในระบบ 2. เราสามารถแยกระหว่างสาเหตุทั่วไป กับสาเหตุพิเศษได้โดยการใช้ Control Charts (ดูตัวอย่างในการทดสอบ "ลูกปัดสีแดง" ประกอบ) 3. เราจะต้องจัดการกับสาเหตุทั้งสองรูปแบบอย่างเหมาะสม - สาเหตุทั่วไป-จะสามารถกำจัดสาเหตุนี้ได้เมื่อได้มีการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานของระบบ - สาเหตุพิเศษ-โดยทั่วไปจะสามารถกำจัดสาเหตุนี้ได้โดยบุคลากรในระบบ

สรุปโดยทั่วไปแล้ว เรามักจะคิดว่าทุกสาเหตุเป็นสาเหตุพิเศษเสมอ ดังนั้นจึงควรคำนึงด้วยว่า แท้ที่จริงแล้วสาเหตุนั้นอาจเป็นสาเหตุทั่วไป หรือสาเหตุจากการทำงานในระบบนั่นเอง








วันศุกร์ที่ 9 มกราคม พ.ศ. 2552

LEAN

LEAN คืออะไร (พาสิทธิ์ หล่อธีรพงศ์ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี )
1.คำว่า LEAN ถ้าใช้เป็นคำคุณศัพท์สามารถแปลเป็นภาษาไทยได้ว่า "บาง" หรือปราศจากส่วนเกิน
2.ถ้าเปรียบคำนี้กับลักษณะของอุปกรณ์ก็จะเป็นลักษณะของอุปกรณ์สมัยใหม่ที่มีขนาดที่เล็กลงแต่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น
3.ในด้านการบริหารและการดำเนินธุรกิจ LEAN คือการออกแบบและการจัดการกระบวนการ, ระบบ, ทรัพยากร ได้อย่างเหมาะสม ทำให้สามารถส่งมอบผลิตภัณฑ์ได้อย่างถูกต้อง
4. โดยพยายามให้เกิดความสูญเสียน้อยที่สุด (Minimum Waste) หรือมีส่วนเกินที่ไม่จำเป็นน้อยที่สุด ในการผลิต

LEAN คืออะไร (อาปิโก้เชื่อมือออราเคิลติดตั้งโซลูชัน 'ลีน แมนูแฟกเจอริง' มูลค่ากว่า 37, ผู้จัดการออนไลน์26 ตุลาคม 2548 )
Lean Manufacturing เป็นระบบบริหารจัดการด้านการผลิตให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าแบบทันที โดยเน้นสร้างประสิทธิผลสูงสุด และลดการสูญเสียในวงจรการผลิตน้อยที่ระบบการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing System) คือ “ระบบการผลิตที่มุ่งเน้นในเรื่องการไหล (Flow) ของงานเป็นหลัก โดยทำการกำจัดความสูญเปล่า (Waste) ต่าง ๆ ของงาน และ เพิ่มคุณค่า (Value) ให้กับตัวสินค้าอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุด (Customer Satisfaction)

LEAN MANUFACTURING แต่เดิมถูกพัฒนาขึ้นโดยบริษัทผลิตรถยนต์ขนาดใหญ่ในญี่ปุ่น(TOYOTA) ซึ่งได้นำมาใช้ และเผยแพร่ในธุรกิจในอุตสาหกรรมการผลิต เช่น ญี่ปุ่น อเมริกา และยุโรป ต่อมาได้ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายในอุตสาหกรรมประเภทอื่นๆ โดยรายละเอียดของการผลิต, หลักการผลิตและ การออกแบบผลิตภัณฑ์ในระบบ


ภาพรวมของระบบ Lean Manufacturing
หลักการของ “ลีน” (LEAN) คือ การทำให้ถูกตั้งแต่เริ่มแรก ในทางทฤษฎีของ LEAN แล้ว การ "ทำให้ถูก" ในที่นี้หมายถึงการทำงานที่ป้องกัน ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นได้อย่างสิ้นเชิง อันได้แก่

การออกแบบและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์กราฟฟิคจะเป็นเครื่องมือสำคัญที่อาจช่วยให้ผู้ผลิตสามารถจำลองและแสดงผลผลิตขั้นสุดท้ายให้ลูกค้าได้เห็นภาพก่อน

การออกแบบการผลิต ทำให้การผลิตมีความสะดวกที่สุด โดยไม่มีการหยุดชะงักในขั้นตอนการผลิตทั้งหมด

การสร้างบุคคลและองค์กร การพัฒนาบุคลากรเพื่อให้มีความสามารถที่สูงขึ้นกว่าเดิมและสร้างความสัมพันธ์ที่กับองค์กรภายนอก
การวางแผนและควบคุม การวางแผนในด้านการขนถ่ายวัสดุที่ไม่จำเป็นออกจากระบบการจัดหาวัสดุในการผลิต และการเก็บสินค้าคงเหลือ

กรณีศึกษาบริษัท Pacific Contracting
บริษัท Pacific Contracting เป็นบริษัทรับเหมางานหลังคา ในเมือง San Francisco ทางบริษัทได้ทำการสำรวจกระบวนการทำงานและพบว่าปัญหาหลัก 2 ประการในคือ การขาด วัสดุอุปกรณ์เมื่อต้องการใช้กับปัญหาแบบก่อสร้างที่ได้รับจากผู้รับเหมาหลักไม่สมบูรณ์ หาก ต้องการกำจัดความสูญเสียเหล่านี้ตามหลักการ Lean ก็จะต้องพัฒนาปรับปรุงแบบก่อสร้าง และกระบวนการจัดเตรียมวัสดุอุปกรณ์ก่อนเริ่มงาน ซึ่งเป็นการลงทุนก่อนเริ่มงานก่อสร้างจริง เพื่อที่จะลดระยะเวลาก่อสร้างนั่นเอง โดยทางบริษัทได้ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ช่วยในการวาง แผนก่อสร้าง และใช้ระบบออกแบบและเขียนแบบสามมิติเพื่อช่วยให้การออกแบบรวดเร็วและ
ได้ข้อมูลก่อสร้างที่ชัดเจนขึ้น ส่งผลให้ระยะเวลาในการก่อสร้างลดลง ทางบริษัทพบว่าผลที่ ได้รับคือบริษัทมีผลตอบแทนเพิ่มขึ้น 20% ในระยะปีครึ่ง โดยไม่มีการเพิ่มคนงานแต่อย่างใด ผลตอบแทนที่ได้รับนั้นมาจากการกำจัดความสูญเสียที่อยู่ในระบบออกไปนั่นเอง

Six Sigma

นิยามและภูมิหลังเกี่ยวกับ Six Sigma

Six Sigma คือ อะไร?
- Six Sigma คือ เป็นกลยุทธ์เครื่องมือที่ใช้ สถิติมาประยุคใช้แก้ปัญหา เพื่อลดความผันแหรของกระบวนการ ลดของเสีย การปรับปรุงในด้านคุณภาพของกระบวนการ เพื่อสนับสนุนการบริการผลิตภัณฑ์ให้เป็นที่พอใจของลูกค้าและให้คุณประโยชน์กับธุรกิจมากที่สุด.
ความเข้าใจต่างๆสำหรับ Six Sigma
- แนวความคิด : ความน่าจะเป็นไปได้ทางสถิติ ของความบกพร่อง 3.4 ชิ้น ต่อ 1 ล้านชิ้น
* ซิกซ์ม่า (s) = ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน
* เลข 6 ใน ซิกซ์ซิกม่า หมายถึง ระดับคะแนนของซิกม่า บอกถึงความาสามารถในการวัด และควบคุมความผันแปร ให้ได้มาซึ่งความพึงของลูกค้าสูงสุด ซึ่งเป็นระดับที่ บ่งบอกถึงความสมบูรณ์แบบ เป็น“ระดับยากที่จะไปถึง “
*ซิกซ์ ซิกม่า : ซิกซ์ คือตัวเลข 6 และซิกม่าเป็นตัวอักษรกรีก แต่ ซิกม่า เป็นตัววัดทางสถิติ และปรัชญาทางการบริหาร

ลักษณะเฉพาะของ Six Sigma
‒ Customer-focused (มุมมองที่ลูกค้า)
‒ Process-focused (มุมมองที่กระบวนการ)
‒ Scientific problem solving technique (เทคนิคการปัญหาโดยหลักเกณฑ์)
‒ Special personnel training (ฝึกอบรมบุคคลากรเป็นพิเศษ)
‒ Project activity (ทำ Project)
‒ The target of Six Sigma is to raise profits (เป้าหมายคือเพิ่มผลกำไร)

เป้าหมายที่สำคัญในการทำ Six Sigma คือการเพิ่มผลกำไรให้เพิ่มขึ้น

-เป้าหมายที่สำคัญของ Six Sigma อันดับแรก คือการเพิ่มผลกำไรเพิ่มขึ้น นอกจากนั้นยังถือเป็นเป้าหมายหลักขององค์กรอีกด้วยsix sigma คือ ค่าใช้จ่ายของเสียเพียง <10%>

ข้อแตกต่างระหว่าง Six Sigma จากกิจกรรมควบคุมคุณภาพในปัจจุบัน ตัวแปรสำคัญที่ทำให้ Six Sigma ประสบความสำเร็จ
การให้ความสนใจและสนับสนุนจากทางผู้บริหารระดับสูง Managers(The “right” support = Leadership commitment)
+ การเลือกปัญหาที่จะมาทำการแก้ไขได้ถูกต้อง (The “right” project)
+ การเลือกบุคคลที่เหมาะสมในการทำหน้าที่ในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น (The “right” people)
+ การใช้วิธีการและเครื่องมือที่ดีในการแก้ไขปัญหา (The “right” roadmap & tool)

โครงสร้างทีมงานในการจัดการ Six Sigma (Six Sigma Deployment Organization)
- Champion ผู้บริหาร คอยให้นโยบาย จัดทีม ควบคุมดูแลโปรเจค
- Master Black คอยสอน และควบคุมดูแล
- Black Belt คอยคุมทีม ทำโปรเจคและเชี่ยวชาญเครื่องมือด้านคุณภาพและเป็นผู้นำทีม
- Green Belt คอยsupport ทีม
- Finance Effect Analyst คอยคำนวณเงินตามทิ่ black belt การลดค่าใช้จ่ายที่นำเสนอมาว่าถูกต้องหรือไม่

การพิจารณา การเลือก และควบคุมโครงการ (Project Deduction/Selection/Control)
ก่อนที่เราจะเลือกโครงการที่จะทำควรมีการนำข้อมูลด้านลูกค้า ทั้งปัญหา ความต้องการ และจุดวิกฤติในด้านคุณภาพ
Customer/VOC/VOB/CTQ
ลูกค้าคือใคร?
VOC คืออะไร?
VOC ย่อมาจาก Voice Of Customer หรือที่เรียกกันว่า เสียงของลูกค้า ใช้แทนความต้องการต่างๆ ของลูกค้าทั้งภายนอกและภายใน และควรถูกรับฟังบน viewpoint ของลูกค้า
VOB คืออะไร?
VOB ย่อมาจาก Voice Of Business หรือที่เรียกกันว่า เสียงของธุรกิจ และความต้องการของผู้บริหารระดับสูง ที่ต้องการทำให้เป้าหมายของการจัดการแผนการ และกลยุทธ์ทางธุรกิจ ของแต่ละหน่วยบริษัท /ธุรกิจ/หน่วยงาน
CTQ (วิกฤตคุณภาพ)
CTQ เป็นตัววัดคุณลักษณะทางด้านคุณภาพ เพื่อก่อให้เกิดประสิทธิภาพและคุณประโยชน์ของกระบวนการ จากความต้องการเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการ โดยมุ่งเน้นที่ความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ ( ลูกค้าภายใน + ลูกค้าภายนอก)

การพิจารณา และการเลือก Project
ระเบียบวิธีการ การเลือก Project


การควบคุมโครงการ

“ซิกส์ ซิกม่า” (Six Sigma) เป็นเครื่องมือหนึ่งในการบริหารองค์กรที่มีแนวทางในการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง 5 ขั้นตอนด้วยกันคือ
1.Define: D - การกำหนด
2.Measure: M – การวัด / การประเมิน
3.Analysis: A - การวิเคราะห์/ตรวจสอบข้อมูล
4.Improve: I - การหาทางปรับปรุงแก้ไข และ
5.Control: C - การควบคุม
โดยการดำเนินการทั้ง 5 ขั้นตอนนี้ นำไปสู่เป้าหมายในการป้องกันความผิดพลาดและลดความผิดพลาดที่จะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ด้วยการค้นหาต้นเหตุของความผิดพลาด และหาทางปรับปรุงแก้ไขอย่างถาวรและต่อเนื่อง รวมทั้งต้องมีข้อมูลในการกำหนดแผนและวิธีการวัดผลที่สามารถบ่งชี้ผลลัพธ์ได้อย่างชัดเจน

เครื่องมือสำหรับเลือก PROJECT
1. Top Dow
เป็นการเลือก PROJECT โดยการกำหนดปัญหาใหญ่(Big Y) มาจากผู้บริหารระดับสูง
2. QFD : Quality Function ต่างๆ
3. BLOCKS MATRIX เป็นเครื่องมือซึ่งใช้ในการเลือกปัญหา ซึ่งมีข้อมูลในการเลือกปัญหาน้อยหรือใช้ประสบการณ์ เป็นปัญหาที่มีความสำคัญและไม่ยากในการทำโครงการ
4. PARETO เป็นอีกหนึ่งเครื่องมือที่ใช้ในการเลือกปัญหา โดยมีข้อมูลที่นำมาประกอบในการตัดสินใจเลือกปัญหา และยังเป็นเครื่องมือที่เจาะลงไปให้ถึงระดับของปัญหาที่จะสามารถเลือกมาทำโครงการได้

แนวทางในการเลือกทำ Project
1. Project ที่ทำควรส่งผลหรือให้ผลตอบแทนต่อการลงทุนสูง รวมถึงสามารถพัฒนาปรับปรุงได้
2.การตัดสินใจควรมาจากพื้นฐานความเป็นจริง ไม่ควรที่จะตัดสินใจโดยใช้ความรู้สึกหรือการคาดคะเนเอาเอง

การดำเนินการโครงการ (หลักการทำโครงการตามแบบของ Six Sigma)
จากที่กล่าวไปแล้ว ในการดำเนินการนั้นจะมีนิยาม วัดผล วิเคราะห์ ปรับปรุง และควบคุม เช่นนิยามของเสีย ก็ต้องมีการวัดผลสิ่งที่ลูกค้าต้องการกับสิ่งเป็นจริงแตกต่างกัน ก็ต้องมาวิเคราะห์เหตุปรับปรุง วงจรซิกซิกม่า DMAIC ก็คล้ายๆ PDCD แต่ละขั้นตอนต้องกำหนดใครคนทำ และเป็นสถิติด้วย
Define คือ ขั้นตอนของการนิยามหรือกำหนดปัญหา เลือกโครงการที่จะทำการปรับปรุงหรือออกแบบ ทั้งนี้เน้นความต้องการของลูกค้าเป็นหลักด้วย เพื่อให้โครงการที่เลือกทำนั้นเป็นเรื่องสำคัญจริงๆ ทำแล้วคุ้มค่า ตรงประเด็นไม่เสียเวลาMeasure คือ ขั้นตอนการวัด เช่นวัดความสามารถของกระบวนการ วัดของเสีย วัดประสิทธิผล ฯลฯ เพื่อนำมาวิเคราะห์ตัวแปรต่างๆ
Analysis คือ ขั้นตอนการวิเคราะห์(จากข้อมูลที่วัดมาได้)เพื่อหาหรือพิสูจน์ตัวแปรที่สำคัญที่สุดในกระบวนการ (Key process variable)ที่เป็นต้นตอสาเหตุของปัญหาที่นิยามไว้
Improve คือขั้นตอนของการปรับปรุง (Action นั่นแหละ) Control คือ ขั้นตอนของการ

ผลตอบแทนและข้อดีจากการทำSix sigma
1.Six Sigma เป็นปรัชญา (Philosophy) ในการบริหารเพื่อปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าอย่างสูงสุด
2.Six Sigma เป็นแนวทางในการที่จะช่วยให้องค์กรเกิดการปรับปรุงกิจกรรม การปฏิบัติงานในอันที่จะลดข้อบกพร่องและใช้ทรัพยากรที่น้อยที่สุดในการตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า
3.Six Sigma สามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีระบบ สร้างกลยุทธ์ใหม่ให้ธุรกิจ
4.Six Sigma สร้างโอกาสในการแข่งขันให้กับองค์กร ( Wining Competitiive Advancetage) ต้นทุนที่ลดลง คุณภาพที่สูงขึ้น เวลาในการส่งมอบบที่รวดเร็วและการทำงานเป็นมาตรฐานเป้นผลสำเร็จที่เกิดขึ้นจากการปรับปรุงที่เพิ่มโอกาสในการแข่งขันให้องค์กรอย่างแน่นอน
5.Six Sigma พัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพสูงขึ้น และปรับองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ศักยภาพของบุคลากรจะถูกท้าทายด้วยเป้าหมาย
6.Six Sigma มีการกำหนดตัววัดผล และ แนวทางที่ชัดเจน
7.Six Sigma ช่วยหาระดับคุณภาพของอุตสาหกรรม โดยสามารถเปรียบเทียบข้ามกลุ่มอุตสาหกรรมได้

ความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นในองค์กรที่ทำ Six Sigma
1. ไม่ได้ใช้เวลาอย่างเพียงพอในการทำความเข้าใจและมองเห็นถึงประโยนช์ที่แท้จริงของ Six sigma
2. ขาดความมุ่งมั่นที่จริงจังเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมาย
3. ขาดความคาดหวังในการบรรลุผลของ Six sigma
4. ไม่ได้ดูแล จัดการ Six Sigma เท่าที่ควร



Six Sigma

Six Sigma

Six Sigma คือ อะไร?
- Six Sigma คือ เป็นกลยุทธ์เครื่องมือที่ใช้ สถิติมาประยุคใช้แก้ปัญหา เพื่อลดความผันแหรของกระบวนการ ลดของเสีย การปรับปรุงในด้านคุณภาพของกระบวนการ เพื่อสนับสนุนการบริการผลิตภัณฑ์ให้เป็นที่พอใจของลูกค้าและให้คุณประโยชน์กับธุรกิจมากที่สุด.
ความเข้าใจต่างๆสำหรับ Six Sigma
- แนวความคิด : ความน่าจะเป็นไปได้ทางสถิติ ของความบกพร่อง 3.4 ชิ้น ต่อ 1 ล้านชิ้น
* ซิกซ์ม่า (s) = ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน
* เลข 6 ใน ซิกซ์ซิกม่า หมายถึง ระดับคะแนนของซิกม่า บอกถึงความาสามารถในการวัด และควบคุมความผันแปร ให้ได้มาซึ่งความพึงของลูกค้าสูงสุด ซึ่งเป็นระดับที่ บ่งบอกถึงความสมบูรณ์แบบ เป็น“ระดับยากที่จะไปถึง “
*ซิกซ์ ซิกม่า : ซิกซ์ คือตัวเลข 6 และซิกม่าเป็นตัวอักษรกรีก แต่ ซิกม่า เป็นตัววัดทางสถิติ และปรัชญาทางการบริหาร

ลักษณะเฉพาะของ Six Sigma
‒ Customer-focused (มุมมองที่ลูกค้า)
‒ Process-focused (มุมมองที่กระบวนการ)
‒ Scientific problem solving technique (เทคนิคการปัญหาโดยหลักเกณฑ์)
‒ Special personnel training (ฝึกอบรมบุคคลากรเป็นพิเศษ)
‒ Project activity (ทำ Project)
‒ The target of Six Sigma is to raise profits (เป้าหมายคือเพิ่มผลกำไร)
เป้าหมายที่สำคัญในการทำ Six Sigma คือการเพิ่มผลกำไรให้เพิ่มขึ้น
-เป้าหมายที่สำคัญของ Six Sigma อันดับแรก คือการเพิ่มผลกำไรเพิ่มขึ้น นอกจากนั้นยังถือเป็นเป้าหมายหลักขององค์กร อีกด้วย 6 sigma คือ ค่าใช้จ่ายของเสียเพียง <10% support =" Leadership">

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard
บทนำ
หน่วยงาน/องค์กรต่างๆ ให้ความสำคัญกับการวัดผลสำเร็จและการประกันคุณภาพการดำเนินงานมากขึ้น มีการกำหนดดัชนีวัดคุณภาพและวัดความสำเร็จของการดำเนินงาน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้เป็นเครื่องมือช่วยให้ผู้บริหารได้ทราบถึงผลการดำเนินงาน และช่วยสำหรับการตัดสินใจทั้งในระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ ดัชนีจะทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้ลักษณะหรือองค์ประกอบหลักของการดำเนินงานภายในหน่วยงาน/องค์กร ว่าประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงใดนอกจากนี้ยังสามารถใช้เพื่อเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับหน่วยงาน/องค์กรอื่นๆ หรือในองค์กรเดียวกันแต่ต่างช่วงระยะเวลากันไป

ในฐานะที่เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการภายในองค์กร ดัชนีคุณภาพของหน่วยงานจะเป็นตัวที่สะท้อนผลการดำเนินงานโดยพิจารณาวัดผลของการดำเนินงานว่าสามารถบรรลุตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่หน่วยงานกำหนดไว้ในแผนแม่บทหรือแผนเชิงกลยุทธ์ได้เพียงไร ทั้งนี้เพื่อแผนการดำเนินงานจะได้นำไปสู่การปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม และมีตัวบ่งชี้ที่วัดถึงความสำเร็จอย่างชัดเจน หน่วยงานต่างๆสามารถใช้เป็นดัชนีเพื่อบ่งชี้ถึงผลการดำเนินงานได้

หน่วยงานสามารถนำวิธี Balanced Scorecard มาใช้เพื่อกำหนดดัชนีวัดผลสำเร็จของการดำเนินงาน วิธีนี้พัฒนาขึ้นโดย Prof. Robert S. Kaplan และ Dr. David P. Norton แห่ง Harvard Business School เครื่องมือนี้ได้รับการออกแบบขึ้นมาในปี ค.ศ. 1996 (Kaplan และ Norton, 1996) เพื่อพัฒนาปรับปรุงระบบการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรธุรกิจ และต่อมาได้รับการนำไปใช้ในองค์กรทั้งที่เน้นกำไรและไม่หวังผลกำไรอย่างแพร่หลาย

การนำ Balanced Scorecard มาใช้ในระบบคุณภาพของหน่วยงานจะเป็นกลไกช่วยให้สามารถควบคุมให้การทำงานเป็นไปตามแผนเชิงกลยุทธ์ที่วางไว้ เพื่อบรรลุตามวัตถุประสงค์และพันธกิจของหน่วยงาน โดยมีดัชนีวัดผลสำเร็จของการดำเนินงานที่วัดผลในแง่มุมต่างๆ อย่างสมดุลของมุมมองด้านการเงินและด้านที่ไม่ใช่การเงินที่จะช่วยให้หน่วยงานบริหารงาน และมีการดำเนินงานอย่างมั่นใจได้ว่าจะสามารถบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ ในขณะเดียวกันก็จะใช้เป็นเครื่องพิสูจน์ถึงความสามารถในการปฏิบัติภารกิจว่าเป็นไปอย่างมีคุณภาพและบรรลุความคาดหวังของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Balanced Scorecard คืออะไร
Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือซึ่งเกิดจากแนวความคิดที่ช่วยให้หน่วยงาน/องค์กรในการแปลจากกลยุทธ์ให้เป็นการปฏิบัติ โดยเริ่มต้นที่วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งเป็นขั้นของการกำหนดปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ และจากนั้นก็เป็นการสร้างดัชนีวัดผลสำเร็จ (Key Performance Indicators) ขึ้นเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ถึงเป้าหมายและใช้วัดผลการดำเนินงานในส่วนที่สำคัญต่อกลยุทธ์ จึงถือได้ว่า BSC เป็นระบบการวัดผลการดำเนินงาน ที่ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรสู่การปฏิบัติ และสะท้อนการดำเนินงานในมุมมอง 4 ด้านหลัก คือ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน และด้านการเรียนรู้และการพัฒนา
1. The Learning and Growth Perspective เป็นมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต
เช่นการพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบบอำนวยความสะดวกในการทำงาน โดย องค์กรจะต้องย้อนกลับไป พิจารณาถึงวัตถุประสงค์หลักๆ ขององค์กร ที่ได้กำหนดไว้ตั้งแต่ต้น ไม่ว่าจะเป็นวัตถุประสงค์ทางด้านการเงิน วัตถุประสงค์ทางด้านลูกค้า หรือวัตถุประสงค์ในการกระบวนการ เพื่อให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ ไม่ว่าจะเป็นในด้านบุคลากรหรือระบบ ซึ่งถ้าพบว่ายังมีจุดที่ไม่พร้อม องค์กรจำเป็นจะต้องพัฒนาในด้านใดบ้าง ตัววัดในส่วนของการเรียนรู้และพัฒนาขององค์กรนั้น ประกอบด้วยตัววัดหลัก ซึ่งสามารถแสดงได้ ดังรูป
2. The Business Process Perspective เป็นมุมมองด้านกระบวนการทำงานภายในองค์กร
เช่น การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ, การจัดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงานภายในองค์กร, การจัดการด้านสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ มุมมองทางด้านการดำเนินงานภายในและห่วงโซ่แห่งคุณค่า(Value Chain) เป็นการพิจารณาว่า มีกระบวนการอะไรบ้างภายในองค์กร ที่ก่อให้เกิดคุณค่า (Value) เช่น ถ้ามองว่าสินค้าหรือบริการของเรามีคุณภาพดี เราก็จะต้องพยายามค้นหาให้ได้ว่า กระบวนการอะไรภายในขององค์กร ที่ส่งผลให้สินค้า หรือบริการของเรามีคุณภาพ โดยสามารถนำไปสร้างแบบจำลองห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) ได้ดังนี้

3. The Customer Perspective เป็นมุมมองด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอของลูกค้า,
ภาพลักษณ์,กระบวนการด้านการตลาด,การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ โดยอาจพิจารณาในเรื่องของ
1) ส่วนแบ่งทางการตลาด เป็นตัววัดถึงสัดส่วนของธุรกิจในตลาด ซึ่งหน่วยธุรกิจสามารถ
ทำการขาย เช่น จำนวนลูกค้า, ปริมาณสินค้าที่ขายได้
2) การแสวงหาลูกค้าใหม่ เป็นตัววัดความสามารถในการดึงดูดลูกค้าใหม่หรือธุรกิจใหม่
3) การธำรงรักษาลูกค้าเก่า เป็นตัววัดที่แสดงให้เห็นถึงความสามารถขององค์กร ในการ
ธำรงรักษาความสัมพันธ์ ที่ผ่านมากับลูกค้าไว้ได้มากน้อยเพียงใด
4) ความพึงพอใจของลูกค้า เป็นตัววัดระดับความพึงพอใจของลูกค้า หลังจากที่องค์กรได้
มีการปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งไปแล้ว มีผลสะท้อนอย่างไรจากลูกค้าบ้าง
5) ประโยชน์/กำไรที่ลูกค้าจะได้รับเป็นตัวชี้วัดถึงกำไรหรือผลประโยชน์ที่ลูกค้าแต่ละราย
หรือแต่ละส่วนจะได้รับ หลักจากที่องค์กรได้มีการลงทุนใช้จ่ายใดๆ ให้กับลูกค้า
4. The Financial Perspective เป็นมุมมองด้านการเงิน เช่น การเพิ่มรายได้, ประสิทธิภาพใน การผลิตที่มีต้นทุนต่ำและมีการสูญเสียระหว่างผลิตน้อย, การหาแหล่งเงินทุนที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น โดยเราสามารถใช้ตัววัดจากหลาย ๆ ด้าน เช่น ผลตอบแทนที่ได้จากการลงทุนในด้านต่างๆ ถ้าผลตอบแทนดีแสดงว่ามาจากการลงทุนที่ดี ซึ่งก็ย่อมมาจากองค์ประกอบในหลายๆด้าน ซึ่งทางด้านการเงินก็เป็นส่วนประกอบที่สำคัญด้วยเหมือนกัน ในทางตรงกันข้ามกัน ถ้าผลตอบแทนไม่ดี นั่นย่อมหมายถึงการลงทุนที่ไม่ดี ซึ่งอาจจะมีผลมาจากหลาย ๆ ด้าน เช่น ต้นทุนสูงเกินไป ทำให้ราคาสินค้าสูง หรือ สินค้าไม่ตรงกับความต้องการของตลาด เป็นต้น นอกจากเรื่องของผลตอบแทนแล้ว ยังรวมไปถึงเรื่องของมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐศาสตร์ด้วย ที่ใช้เป็นตัววัดหลักของมุมมองทางด้านการเงิน
Balance Scorecard (BSC) ได้รับการพัฒนามาโดยตลอด ทำให้ภาพของ BSC จากเพียงเครื่องมือที่ถูกใช้เพื่อวัดและประเมินผลองค์กร ไปสู่การเป็นเครื่องมือเชิงระบบสำหรับการวางแผนและบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) โดยผู้พัฒนาเครื่องมือนี้ (Norton และ Kaplan) ยืนยันหนักแน่นว่า ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนาองค์กรนั้น สามารถวัด และประเมินได้จากการมองผ่านมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ด้านหลัก คือ
1. มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective; F) เพิ่มวิดีโอ
2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective; C)
3. มุมมองด้านการดำเนินการภายใน (Internal Perspective; I)
4. มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนาการ (Learning and Growth; L)
ดังนั้น BSC จึงเป็นเสมือนเครื่องมือหรือกลไกในการวางแผนและบริหารกลยุทธ์ที่มีการกำหนดมุมมองทั้ง 4 ด้าน เพื่อให้เกิดความสมดุลในการพัฒนาองค์กร จนบรรลุแผนกลยุทธ์ที่ได้วางไว้ในที่สุด การวัดผลสำเร็จธุรกิจตามที่เคยทำกันมาแต่เดิมนั้น มักมุ่งเน้นที่ข้อมูลทางการเงินและการบัญชีจากภายนอก ซึ่งเป็นวิธีการที่เริ่มไม่ได้รับความนิยมในยุคปัจจุบัน ตอนนี้องค์กรต้องการดัชนีวัดความสำเร็จที่ครอบคลุมมากกว่า เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรในยุคข้อมูลข่าวสาร สาเหตุที่ต้องพิจารณาการดำเนินงานจากมุมมองหลายด้าน และสนับสนุนแนวคิดของ BSC ที่วัดผลสำเร็จของการดำเนินงานจาก 4 มุมมองนั้น เนื่องจากพบว่า ปัจจุบันหน่วยงาน/องค์กรที่มีผลประกอบการยอดเยี่ยมมีลักษณะร่วมบางอย่าง ซึ่งสามารถสรุปได้ ดังนี้
· เป็นองค์กรที่เน้นให้ความสำคัญกับลูกค้า มีความเข้าใจอย่างชัดเจนถึงความสำคัญและความต้องการของลูกค้า และมีวิธีที่มีประสิทธิภาพในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งในระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ
· เป็นองค์กรที่มีผู้นำที่มีประสิทธิภาพในการตัดสินใจและสามารถในการสื่อสารอย่างทั่วถึงภายในองค์กร
· เป็นองค์กรที่ใช้ข้อมูลเพื่อการจัดการ เพื่อนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายหลัก
· เป็นองค์กรที่มุ่งมั่นพัฒนาอย่างต่อเนื่อง มุ่งทำในสิ่งที่ถูกต้องเหมาะสมกับองค์กรเท่าที่จะเป็นไปได้ (Coronel & Evans, 1999)

ทำไมองค์กรจึงจำเป็นต้องมีการนำ Balanced Scorecard มาใช้
จากผลการสำรวจบริษัทในประเทศสหรัฐฯ ของ CFO Magazine เมื่อปี 1990 พบว่า มีเพียง 10% เท่านั้นที่องค์กรประสบความสำเร็จด้านการใช้แผนกลยุทธ์ ทั้งนี้องค์กรส่วนใหญ่พบว่ามีปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญ ดังนี้
1. The Vision Barrier (อุปสรรคด้านวิสัยทัศน์) มีพนักงานที่เข้าใจถึงแผนกลยุทธ์ขององค์กรที่ตนเองทำงานอยู่เพียง 5%
2. The People Barrier (อุปสรรคด้านบุคลากร) พบว่ามีพนักงานระดับผู้จัดการเพียง 25% ที่ให้ความสำคัญและบริหารงานตามแผนกลยุทธ์
3. The Resource Barrier (อุปสรรคด้านทรัพยากร) พบว่ามีจำนวนองค์กรถึง 60% ที่ไม่ได้บริหารงบประมาณให้เป็นไปตามแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้
4. The Management Barrier (อุปสรรคด้านการจัดการ) มีผู้บริหารองค์กรมากถึง 85% ที่ให้เวลาในการประชุมสนทนาในเรื่องแผนกลยุทธ์น้อยกว่า 1 ชั่วโมงต่อเดือน จากอุปสรรคข้างต้น เกิดจากบุคลากรในทุกระดับไม่เข้าใจ หรือมองเห็นภาพของแผนกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้นการทำงานจึงไม่สอดคล้องกับแผน ซึ่งในส่วนนี้เองที่ BSC จะช่วยให้ผู้บริหารได้มองเห็นภาพและเส้นทางที่กำหนดไว้ในแผนได้ชัดเจน บุคลากรทุกคนสามารถรับรู้ถึงกิจกรรมที่ตนเองจะต้องทำให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด ส่วนระยะการพัฒนารูปแบบของ Balanced Scorecard สำหรับแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร แต่โดยทั่ว ๆ ไป ถ้าองค์กรนั้นมีการเขียนแผนธุรกิจอยู่เดิมแล้ว ก็อาจจะใช้เวลาประมาณ 2 ถึง 6 เดือน

การนำ Balanced Scorecard ไปใช้งาน
BSC ได้มีการนำมาใช้ในองค์กรธุรกิจต่างๆ เช่น Diageo, Nationwide, Ericson และ Mobil Oil และนำมาใช้ในมหาวิทยาลัยในต่างประเทศแล้วบางแห่ง เช่น Open University, Glasgow Caledonian University, Napier University, University of California และ Ohio State University ข้อดีของเครื่องมือนี้ คือ มีหลักพื้นฐานอยู่บนดัชนีที่แยกตามมุมมองด้านต่างๆ ที่ครบ 4 ด้าน ซึ่งครอบคลุมสอดคล้องตามพันธกิจ และเป้าหมาย ไม่ใช่เพียงพิจารณาที่ด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น (เช่น ในการวัดผลธุรกิจในยุคก่อนที่วัดเฉพาะด้านการเงินเพียงด้านเดียว) ซึ่งถือเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ไม่มุ่งหวังผลกำไรนอกจากนี้ BSC ยังเป็นความพยายามที่จะแปรให้กลยุทธ์ลงไปสู่การปฏิบัติและนำเสนอดัชนีเพื่อวัดผลการดำเนินงานนั้นๆ ด้วย บริบทในการพัฒนาดัชนี BSC มาใช้นั้น เริ่มขึ้นเพื่อใช้วัดผลสำเร็จเป็นบริบทภายใต้วัฒนธรรมองค์กรธุรกิจ ซึ่งมีเป้าหมายมุ่งเน้นกำไเป็นตัววัดผลสำเร็จทางการเงิน ดังนั้นจึงสามารถพิสูจน์ให้เห็นว่าเป็นเครื่องมือที่เป็นที่รู้จักแพร่หลายของบริษัทที่มุ่งเน้นกำไร เนื่องจาก BSC ได้ขยายการวัดผลออกไปสู่ด้านอื่นนอกจากวัดผลเพียงด้านการเงินเท่านั้น

การประยุกต์ใช้ Balanced Scorecard
ดัชนีวัดผลการดำเนินงานเป็นสิ่งที่พัฒนาขึ้น เพื่อช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถใช้เป็นกลไกเพื่อการบริหารงานภายในหน่วยงานระดับต่างๆ สิ่งที่จำเป็นจะต้องมีก่อนเป็นอันดับต้นๆ ก็คือ หน่วยงานจะต้องกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์การหลักของหน่วยงานขึ้นมาก่อน และในการพิจารณาประเมินผลการดำเนินงานของหน่วยงาน จะเป็นตัวบ่งชี้ว่าการปฏิบัติงานต่างๆ บรรลุตามที่ตั้งเป้าประสงค์ไว้หรือไม่ บอกได้ว่าหน่วยงานได้ดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ และยังสามารถใช้เป็นตัวบ่งชี้ว่าสามารถตอบสนองความต้องการตามความคาดหวังของลูกค้าหรือไม่ แนวคิดเรื่อง BSC มีความสำคัญต่อประสิทธิภาพการบริหารหน่วยงาน เพราะเป็นสิ่งที่สนับสนุนองค์กรในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติตามแผนในด้านต่างๆ ภายใต้เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนด โดยมุ่งนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติและการประเมินผล แนวการวัดความสำเร็จตามกระบวนการที่กล่าวมาข้างต้นนี้จะช่วยทำให้ผู้บริหารในแต่ละหน่วยงานมีโอกาสได้ร่วมมือประสานเชื่อมโยงกันมากขึ้น และมุ่งเน้นความสำเร็จตามวัตถุประสงค์หลักโดยรวม BSC เป็นเครื่องมือช่วยให้หน่วยงานสามารถนำปัจจัยหลักทางกลยุทธ์ของหน่วยงานแปลไปสู่การปฏิบัติ และเป็นเครื่องมือสำหรับหน่วยงานในการพิจารณาผลสำเร็จของการทำงานโดยผ่านมุมมองด้านการเงิน มุมมองลูกค้า มุมมองกระบวนการภายใน และมุมมองการเรียนรู้และการพัฒนา จึงนับเป็นการเชื่อมโยงการวางแผนในระดับบนหรือระดับผู้บริหารซึ่งเน้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ลงมาสู่ระดับปฏิบัติการ

คำว่าสมดุลย์ (Balance) ใน BSC หมายถึงอะไร
ด้วยเหตุที่หลายครั้งผู้พัฒนาและติดตั้ง BSC ในแต่ละองค์กรนั้น มุ่งแต่จะพยายามเติมเต็มมุมมองการพัฒนาทั้ง 4 ด้าน (C-L-I-F) เท่านั้น โดยละเลยประเด็นที่ว่า แม้ว่าจะทำให้ทั้ง4 มุมมองนั้นครบถ้วน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า ความสมดุลตามความมุ่งหมายของ BSC จะเกิดขึ้นได้ ความสมดุลนี้พึงต้องระลึกไว้อยู่เสมอในขณะพัฒนาและติดตั้ง BSC ว่าความสมดุลตามความมุ่งมาดคาดหมายของ BSC คือ ความสมดุล (Balance) ระหว่าง
· จุดมุ่งหมาย (Objective) : ระยะสั้นและระยะยาว (Short - and Long - Term)
· การวัดผล (Measure) : ทางด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน (Financial and Non-Financial)
· ดัชนีชี้วัด (Indicator) : เพื่อการติดตามและการผลักดัน (lagging and Leading)
· มุมมอง (Perspective) : ภายในและภายนอก (Internal and External)
ซึ่งแน่นอนว่า หาก BSC ที่ทำการพัฒนาขึ้นและใช้ในองค์กร ไม่ได้พยายามทำให้เกิดความสมดุลดังกล่าวข้างต้น ก็ย่อมคาดหวังผลประโยชน์จากการทำ BSC ไม่ได้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วยแผนที่กลยุทธ์(Strategy Map) และ BSC
สิ่งที่คนในองค์กรจะเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ง่าย ก็คือการ สร้าง map หรือ road map ที่แสดงเป็นขั้นตอนหรือเส้นทางที่จะดำเนินงาน ซึ่งแผนการดำเนินงานขององค์กรภาวะที่มีข้อจำกัดและมีการแข่งขัน จึงต้องเป้นแผนที่กลยุทธ์ หรือแผนยุทธศาสตร์ การจัดทำแผนยุทธศาสตร์บนพื้นฐานของมุมมองทั้ง 4 และความสมดุลทั้ง 4 BSC ยังให้ความสำคัญต่อความเชื่อมโยงมุมมอง (Perspective) โดยนำเสนอใน 2 รูปแบบคือ
· แบบความสัมพันธ์ (Relation)
· แบบลำดับความสำคัญ (Priority)

แบบความสัมพันธ์ (Relation)
ความเชื่อมโยงของมุมมองนี้เป็นเสมือนเครื่องเตือนใจให้ระลึกอยู่เสมอว่า แต่ละมุมมองนั้นมีความสัมพันธ์ระหว่างกัน (ลูกศร 2 ทาง) ดังนั้นในขณะที่นำแบบความสัมพันธ์(Relation)ไปใช้งาน จึงต้องพิจารณาทุกมุมมอง โดยไม่ควรแยกแต่ละมุมมองเป็นอิสระจากกันแบบลำดับความสำคัญ (Priority)
เป็นรูปแบบที่นำเสนอภาพความสัมพันธ์ และ ความสำคัญของมุมมองตามลักษณะขององค์กร โดยการสร้างแผนภาพความสัมพันธ์เป็นชั้นๆ ซึ่งรู้จักกันในชื่อของ "แผนที่เชิงกลยุทธ์ (Strategic Map)" เช่น:-
หากเป็นองค์กรที่คาดหวังผลกำไร เช่นบริษัทเอกชน การให้ความสำคัญย่อมต้องกำหนดให้ มุมมองด้านการเงิน (F) เป็นมุมมองที่สำคัญที่สุด โดยการจะทำให้มุมมองด้านการเงินบรรลุผลนั้น ต้องอาศัยการบรรลุผลในมุมมองของลูกค้า (C) ก่อน ทั้งนี้ย่อมต้องอยู่บนพื้นฐานของการดำเนินการ (I) ภายใน และการพัฒนาการ (L) ที่ดีนั่นเอง หากเป็นองค์กรที่ไม่หวังผลกำไร เช่นกระทรวงศึกษาธิการ ลูกค้า (C) ดูจะเป็นความสำคัญสูงสุดขององค์กร โดยมีฐานมาจาก การบริหารจัดการภายใน (I) ที่ดี การควบคุมกำกับการใช้งบประมาณ (F) ที่มีประสิทธิภาพ และการมีการเรียนรู้ พัฒนาการ (L) อยู่อย่างต่อเนื่อง
แผนที่เชิงกลยุทธ์ (Strategic Map) จึงเป็นเครื่องมือสำคัญที่จะทำให้เกิดความเข้าใจอย่างชัดเจน สะท้อนความสัมพันธ์ ความสำคัญ และเป้าประสงค์ในแต่ละมุมมอง ดังนั้นก่อนที่จะทำการแปลงจุดมุ่งหมายไปสู่การปฏิบัติได้ จึงควรจะสร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์นี้ขึ้นก่อน เพื่อให้เป็นเสมือนแผนที่นำทาง ให้ผู้บริหารองค์กรป้องกันการหลงทาง ป้องกันการทำในสิ่งที่สูญเปล่า ไม่ถูกเรื่อง ป้องกันความสับสน แต่พยายามทำให้เกิดความชัดแจ้ง แน่ชัดในจุดที่ตนเองยืน จุดหมายที่จะไป และหนทางไหนที่จะเดิน แต่แน่นอนว่า การจะสร้างแผนที่ขึ้นมาได้นั้น ผู้สร้างย่อมต้องรู้จักตนเองเสียก่อนว่า ตนเองเป็นใคร มีความสามารถแค่ไหน ศักยภาพ-จุดอ่อน-ภาวะแวดล้อมเป็นเช่นไร (อาศัยการวิเคราะห์ SWOT) ตกลงกันให้ดีว่า กำลังเดินไปเพื่อจุดหมายใด (กำหนดด้วยวิสัยทัศน์) และจะไปจุดหมายนั้นได้อย่างไร (กำหนดกลยุทธ์) มีสิ่งใดต้องเตรียมพร้อมบ้าง (กำหนดโดยมุมมอง) เช่นนี้แล้ว แผนที่ที่สร้างขึ้น จึงจะเป็นประโยชน์และนำไปใช้ได้อย่างแท้จริง
ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard
1. ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรได้ชัดเจน
2. ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน
3. ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร
4. ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
5. เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์กร ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล
ปัจจุบันเรื่องของ BSC หรือ Balanced Scorecard กำลังได้รับความนิยมในการกล่างถึง รวมทั้ง การจัดประชุม สัมมนา การอบรม การจัด Workshop ทั้งในส่วนของภาครัฐ และภาคเอกชน หลายๆ หน่วยงาน มักจะเสนอมุมมองในเรื่องของการประยุกต์ใช้ เทคนิค Mind Map® ในการช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการ การทำงาน Balanced Scorecard (BSC)


กระบวนการในการพัฒนาและจัดทำ Balanced Scorecard เป็นอย่างไร ? ในกระบวนการจัดทำ Balanced Scorecard ประกอบไปด้วยขั้นตอนต่างๆ ดังนี้
1. การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ ซึ่งได้แก่การทำ SWOT analysis ซึ่งเป็นที่นิยมและรู้จักอย่างแพร่หลาย เพื่อให้ได้ทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กรที่ชัดเจน
2. กำหนดวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ขององค์กร โดยกำหนดเป็นกลยุทธ์หลัก (Strategic themes)ขององค์กร
3. วิเคราะห์และกำหนดว่า BSC ขององค์กรควรจะมีทั้งหมดกี่มุมมอง และมุมมองแต่ละมุมมองควรจะมีความสัมพันธ์กันอย่างไร
4. จัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategic Map) ระดับองค์กร โดยกำหนดวัตถุประสงค์ที่สำคัญภายใต้แต่ละมุมมอง โดยพิจารณว่าในการที่องค์กรจะสามารถดำเนินงาน และบรรลุวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรได้นั้นจะต้องบรรลุวัตถุประสงค์ในด้านใดบ้าง
a. ถ้าภายใต้แต่ละมุมมองประกอบด้วยวัตถุประสงค์จำนวนมาก ผู้บริหารจะต้องมี การจัดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์แต่ละประการโดยเทียบกับการที่วัตถุประสงค์ นั้นจะช่วยให้องค์กรบรรลุวิสัยทัศน์ที่ต้องการหรือไม่
b. จะต้องมีการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างวัตถุประสงค์ในแต่ละด้านอย่างชัดเจน ในลักษณะของความสัมพันธ์ในเชิงเหตุและผล
5. กลุ่มผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีการประชุมร่วมกันเพื่อยืนยันและเห็นชอบในแผนที่เชิงกลยุทธ์ที่สร้างขึ้น
6. ภายใต้วัตถุประสงค์แต่ละประการ จะต้องกำหนดรายละเอียดของวัตถุประสงค์ในด้านของ ตัวชี้วัด ฐานข้อมูลในปัจจุบัน เป้าหมายที่ต้องการบรรลุ รวมทั้งแผนงาน กิจกรรม หรือโครงการ (Initiatives)ที่จะต้องทำซึ่งภายใต้ขั้นตอนนี้สามารถที่จะแยกประเด็นต่างๆได้ดังนี้ a.การจัดทำตัวชี้วัด
b.การกำหนดเป้าหมายโดยอาศัยข้อมูลในปัจจุบัน
c. การจัดทำแผนงาน โครงการและกิจกรรมที่จะต้องทำเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมาย ที่กำหนดขึ้น
7. เมื่อจัดทำแผนงานหรือโครงการเสร็จแล้ว สามารถที่จะแปลง (cascade) ตัวชี้วัดและเป้าหมายระดับองค์กรให้เป็นของผู้บริหาร รองลงไปเพื่อ ให้ผู้บริหารระดับรองๆ ลงไปได้จัดทำแผนปฏิบัติการตามแผนงานหรือโครงการหลัก และกำหนดตัวชี้วัดให้กับผู้บริหารในระดับรองๆลงไป
อ้างอิง เรื่อง BSC จาก หนังสือ เส้นทางจากกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators ของ ผศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์

กรณีศึกษาของ Kaplan & Norton เกี่ยวกับเรื่อง Balanced Scorcard

พวกเขาได้อธิบายถึงมุมมองด้านลูกค้าว่าเป็นเสมือนกับการที่ “ ลูกค้ามองเราอย่างไร” แน่นอนว่า คำถามเกี่ยวกับพฤติกรรมนี้กลายมาเป็นหัวข้อในการศึกษามาเป็นเวลานานจนกระทั่งมี Scorcard เกิดขึ้น บริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการวัดเจตคติที่มีอยู่ในทุกประเทศ และเป็นเรื่องธรรมดาที่จะต้องอาศัยประสบการณ์ของพวกเรา เวลาที่เราต้องพิจารณาตัววัดที่จะใช้กับส่วนต่างๆ ของScorcard ยิ่งไปกว่านั้น บริษัททั้งหลายเหล่านี้ยังได้ค้นหาเป็นเวลานาน เพื่อจะพบวิธีที่เหมาะสม ในการรวมตัววัดหลายๆ ชนิดไว้เป็นดรรชนีรวมเพียงหนึ่งเดียวและค้นหาความสัมพันธ์ ระหว่างการกระทำที่ได้เกิดขึ้นกับผลลัพธ์ที่ตามมาซึ่งสามารถวัดได้ ในขณะนั้น บางบริษัทก็สามารถพัฒนาบริการ ซึ่งมีขอบเขตคล้ายแนวคิดของ BSC โดยบริการเหล่านี้รวมเอาการวัดชนิดต่างๆ เข้าไว้ค้วยกัน โดยใช้วิธีการที่คล้ายๆ กับ Scorcard นั้นเอง
ยกตัวอย่างเช่น ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า ( Customer Satisfaction Index – CSI ) เป็นการวัดที่มีพื้นฐานมาจากตัวแบบทางสถิติที่ถูกพัฒนาขึ้น โดยProfessor Claes Fornell แห่งมหาวิทยาลัย Michigan สหรัฐอเมริกา และในขณะนั้นก็เป็นที่นิยมใช้กันอย่างแพร่หลายในต่างประเทศ
กรณีศึกษาของบริษัท Xerox ทำการศึกษาลูกค้าทั้งหมดด้วยตัวเอง ผู้บริหารต้องการควบคุมที่สมบูรณ์ แบบเช่นเดียวกับการรักษาขีดความสามารถในการตอบสนองคำร้องเรียนของลูกค้าที่เป็นไปอย่างรวดเร็ว ข้อมูลของลูกค้าทั้งหมดถูกเก็บไว้ในระบบคอมพิวเตอร์ที่รู้จักในนาม “ กระบวนการ LICA ( Life Care)” ข้อมูลข่าวสารถูกจัดป็นหมวดหมู่และกระจายลงไปตามประเภทของผลิตภัณฑ์ หน่วยบริการ และพนักงานแต่ละคน วิธีการนี้ทำให้เกิดข้อมูลป้อนกลับอย่างต่อเนื่องไปยังผู้รับผิดชอบในแต่ละผลิตภัณฑ์ แล้วรายงานฉบับสมบูรณ์ของลูกค้าแต่ละรายก็มักจะมีพร้อมและครบครันทั่วทั้งบริษัทในทันทีที่ต้องการ
Xerox จะรับข้อมูลจากลูกค้าทางโทรศัพท์ ภายใน 48 ชั่วโมง หลังจากสินค้าถูกจัดส่งถึงมือลูกค้า ลูกค้าทุกรายจะได้รับการสอบถามความรู้สึกในบริการของ Xerox คำร้องเรียนใดๆ จะถูกแก้ไขภายใน 48 ชั่วโมง หลังจากนั้น 30 วัน 90 วัน และ 365 วัน ลูกค้าทุกคนจะถูกขอร้องให้ตอบคำถาม 15 ข้อ นอกจากนี้แล้วคำถามเดียวกันเหล่านี้จะถูกส่งไปยังลูกค้าเป้าหมาย โดยการสุ่มตัวอย่างจากลูกค้าที่บริษัทให้บริการมาแล้ว 1 ถึง 5 ปี ข้อมูลของลูกค้าถูกป้อนเข้าขบวนการ LICA เพื่อที่คำร้องเรียนจะได้ส่งถึงผู้รับผิดชอบและกระบวนการที่เกี่ยวข้อง ทุกๆ ปีการให้บริหารลูกค้าสัมพันธ์ของ Xerox จะถูกประเมินโดยสถาบันภายนอก ในเชิงเปรียบเทียบกับคู่แข่ง โดยใช้คำถามที่คล้ายคลึงกัน ที่ Xerox การค้นหาลูกค้าพอใจกับสินค้า และบริการของบริษัทหรือไม่ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งยวด ดังนั้น จึงไม่มีใครเลยที่ตำหนิว่าบริษัทใช้เวลา ความพยายามและเงินทองมากเกินไปในการศึกษาข้อมูลดังกล่าว แต่ถ้ามี บริษัทก็จะให้ความสนใจเป็นอย่างดี